将收入和盈利部门集中到一个公司或者一个部门，将开支和成本放入另一个公司或者独立的部门甚至直接外包出去是不少集团企业打造优质资产的重要方式。如此一来集中了收入板块的公司可以有最为靓丽的资产回报和毛利率以及职工人均能效。

但是这背后并不代表真的就依靠这些员工就可以创造如此多的收入和价值，比如美团公司本身作为互联网大厂，人均能效是很高的，收入也很可观，似乎每个员工都为企业创造了众多营收，但是背后更为主要的骑手的成本和附加的外卖配套基础设施被以外包的形式分包了出去，类似的还有顺丰物流等。毕竟在中国，你不干有的是人干。

除了人力密集型外，资产密集型的企业同样可以有类似的事情，比如王健林将重资产业务剥离后，打造商管运营这样的轻资产优质企业万达商管，其以运营全国众多万达广场作为收入，但是本身不承担商业地产本身的重资产属性。这类企业当中，最为登峰造极的莫过于国铁集团的京沪高铁公司，其依靠73名员工，实现了406.8亿的收入和扣非后115.5亿的净利润，人均创造营收5.6亿，创造净利润1.6亿。一个一年服务5325万人次的公司，掌管价值高达2922亿的资产。

作为连接首都和全国经济最为发达的城市的高铁，其全长1318公里，有24座车站，总投资为2200亿，其在2020年上市，募资306亿。其为了打造上市优质资产，采用了委托运输管理模式，将具体的运营、服务、检修等工作委托给国铁的北京局、济南局以及上海局来进行。京沪高铁上市企业本身只负责产品设计和编制运行图，以及接受信息反馈和质量评定、改进。

而为其进行具体的运营和保障工作的北京、济南、上海三个铁路局，作为曾经铁道部时代改制后的大型国企，其员工总数超过40万。而京沪高铁公司实质上只是高铁业主，只用70多名员工来看管资产，真正运营这条中国最具价值线路的是超过40万员工的三个铁路局。

京沪高铁的运营模式和现在的平台电商颇有相似之处。其有的车次是担当部门，雇佣铁路局的服务，直接获得卖票的收入，服务的对象是普通乘客，给铁路局的费用有“委托运输服务费”、“商务旅客服务费”等，是其业务的成本，相当于京沪高铁是铁路局的甲方。而由铁路局作为担当的车次，京沪高铁的客户就是铁路局了，车票的收入由负责担当的铁路局获得，其向京津高铁支付“线路使用服务费用”、“触网使用服务费用”、“车站旅客服务费”、“售票服务费”、“车站上水服务费”，京沪高铁实质上是铁路局的乙方。 两种模式的区别相当于平台电商的自营和非自营的区别，在自营模式下，京沪高铁是担当部门，直接和乘客做生意，非自营模式下，京沪高铁实质上是To C，服务对象是铁路局。

那么直营业务和非直营业务分别占比几何呢？在2016年，京沪高铁路网收入142亿，客运收入119亿，非直营明显大于直营，2018年路网收入158亿，客运收入158亿，两者五五开。在疫情前的最后一年，路网收入170亿，客运收入156亿，路网再次超过客运。疫情后的2020年，路网收入172亿。客运收入只有76亿，2021年客运为100亿，路网收入为189亿，2022年由于上海疫情的原因，其客运收入不足51亿，路网收入也只有139亿。直到疫情政策结束的2023年，京沪高铁客运收入160.8亿，路网收入242亿，终于超过了2019年。

之所以在疫情期路网收入较高，是因为路网收入是按车次开行公里数计算，如果乘客不足的话，实质上亏损是由铁路局承当了，而在其直营的担当车次中，收入和客座率直接关联，乘客不足就收入下降，乘客重做的话，收入明显比同一趟车次的路网收入要高。由此来看，路网收入旱涝保收，直营担当车次则更有上涨空间。

尤其是疫情期间，由于客流量的关系，车次运营的固定成本不变，但是每趟车次的收入都大不如前，这种情况下，每趟车次几乎都是亏本在跑，当然受制于公共服务的原因，是不能停运的。这种情况下，无论收入高地，铁路局的担当车次都给京沪高铁固定的费用，无疑是变相的收入转移。这种情况下，京沪高铁的业绩其实也是国铁集团的内部分配罢了，2023年国铁集团18个铁路局中有12家亏损，北京局就亏损61.4亿。这背后，京沪高铁或许也没少从北京局那里拿钱。