我是一名人力资源管理咨询师，近年来走访很多企业。

这是我正式向各位条友透露我的身份。

今天聊一聊企业培训，重点谈一谈如何解决培训针对性、成效性的问题。

每一个企业搞培训的HR，估计每次都很头疼，每次员工满意度调研，员工和领导对培训的意见很大，聚焦几个问题：一是培训项目多，内容没有针对性；二是培训没意义，效果看不到；三是培训没用，不学习似乎也能跟得上。

HR也很无辜，明明每一个培训项目都是征求大家意见的，明明每次培训效果满意度都很高，为何到年度复盘时候如此之不满意。从上到下要求改进培训模式和方式，HR很是恼火，怎么整，看起来培训从需求征集--项目梳理--内容盘点--确定项目--选取老师--组织培训--效果评价，这么一个整体的流程没有任何问题，为何最终问题越来越多，矛盾集中爆发，下一年度该怎么整？我聊过很多人，大家都很迷茫。员工对什么培训特别满意，也调查了一下：培训课堂搬到某著名城市，不管培训什么都行，都满意，都愿意。

我想，做好培训工作有几个管理逻辑问题。

第一，解决培训什么的问题。

培训的事项都是组织期望的，通过培训改变员工的意识、行为等，进而为组织提供更高的绩效。而且，这改变也是要尽快见效。有些项目是你这个企业要想运行就必须要培训的，也就是规定性的培训，大多数以安全为主。再者就是，单位切实希望大家能力素质提升的培训项目。

第一类培训相对比较重要但是简单，因为不培训或者培训不合格，员工就不能上岗，员工即使有怨言，也不会抱怨太多，因为大家都是成年人，是与非还是很清楚的。第二类培训就难了，你这个组织就得必须清楚员工差距是什么，才去开展培训。这个差距真的不好找。

有些直接领导甚至不知道员工差距是什么。这个情况很普遍，直接领导认为自己就是去用人，张三能力高，就始终让他去干工作；李四稍微弱一点，就干简单的事情；王五干啥啥不行，就放那里自生自灭。这是我们国有企业用人的主要方式。直接领导对部门的发展经常性没有一个好的规划，他的口头禅是：没人，他的处理方式是：要人。而很少去思考，为了满足现状，得需要现有的员工通过培训而达到要求，为了适应未来发展，得需要员工再去学习哪些技能。

如果说这两个问题解决不了，那么培训工作肯定是走形式走过场。

我们得到问题的关键：直接领导要有发展的意识，要有对员工更高的绩效要求，从这个高要求寻找能力差距，才是培训工作的最大输入；如果说是应付目前工作，那么这个组织可以不用去培训，因为现有人员的能力可以满足，为何要去培训？

第二，解决谁来培训的问题。

往往有了培训项目，内部找不到合适的老师。两种情况，老师不会讲或者老师不愿意讲。这个其实是HR核心需要解决的，从授课老师梯队建设赋能、从激励机制方面入手。第一步，细分企业专业领域，盘点选聘有意愿分享的专家，纳入到企业的培养师队伍中，如果说一个专家本来就没有意愿分享，那么这个人宁愿舍弃也不能降低标准。第二步，再就是激励机制的建设，物质+精神，双重激励，一个人愿意去分享，给他足够的尊重和物质，那么他的动力就会更加的强劲。第三步，想方设法提高企业自己培训队伍的能力。

企业内部实在没有讲师了，我们往往去寻找外部的讲师。这个路径没问题，但是HR一定要解决外来的和尚念企业的经的问题，避免讲授内容高大上，与企业发展风马牛不相及问题。这里有一个技巧，外聘讲师必须和企业内部讲师共同研究课程，而不是外聘讲师有什么课程，看起来差不多就安排了，这样好的培训，大家就只是听听热闹就完事了。效果，可以说很低很低。

第三，解决培训考核的问题。

特别是国有企业，传统的培训考核，就是培训完成后，发一张试卷，大家你抄我抄答完就完事了。有的企业把培训成绩和绩效工资挂钩，我们探索一件事，如果大家答题都是满分的话，因为我知道，无论是HR还是参加培训的员工，都希望培训成绩合格，要不然，就必须再组织一次，问题来了，这样的效果评价就是走形式。

我一直在思考，培训为什么要去直接考核参加培训的员工？从我了解情况来看，最应该考核的是直接领导。应该让直接领导去承担员工的培训效果。这句话也许比较极端。举个例子，如果一个车间经常性质量问题，那么就用质量指标的改善去考核直接领导，而非参加培训的员工。直接领导有着决定员工直接绩效的权利，组织完成一次培训后，两个问题，要么培训需求和实际压根不着边，直接领导的项目提出有问题，要么培训完成后员工行为意识没有改变，直接领导的考核就有问题，把这两个集中起来，我认为，去考核直接领导的目标责任最为关键，把责任进行传递。直接领导认真起来，HR事半功倍。