你好，我是吴不懂（LEO），和你一起坚持终身学习的88后创业者

以下正文为何欣老师的对话分享：在人才战略当中，解决人才的培养问题，除了管理者通过管理行为（如绩效辅导）对人才日常的碎片化培养、HR安排的项目化培养之外，还需要一个战略级的抓手，让人才培养活动能够高度化、体系化、持续化地运作下去。这个抓手就是“培养基地”。企业大学作为很多企业建立的重要人才培养基地，有助于从企业内外解决人才渠道来源问题、降低大量新人带来的文化稀释问题、推动人才梯队的建设、加强知识与经验的管理。01

建设企业大学，要“内外兼修”万达董事长王健林在公司年会上曾说：

在万达的发展历程中，短板是不断变化的，现在的短板是人才。

一把手高管平均面试考核50人才能录用一个，但即便如此，来了之后仍然对业务不熟悉。

所以要想真正解决人才短板的问题，要想真正做好培训，只有靠学校，万达学院是非办不可。

作为一个战略级的人才培养基地，在企业大学建设的时候，一把手的“初心”很重要：到底想用这个企业大学做什么？

是主要对内做人才培养，满足企业内部用人的需求（内向型、成本中心）；

还是对外做合作伙伴的人才培养，推动外部商业合作、做强雇主品牌（外向型、成本中心或利润中心）；

亦或是内外结合，这些都要看企业的自主选择。

目前，不少初创的企业大学倾向于“攘外必先安内”，先把内部人才培养做好；而一些比较成熟的企业大学则开始了外向型的探索。

不论是内外，都要看企业实际的需求，而不能一窝蜂式地往上冲、搞面子工程。

总体来说，从人才战略中企业大学的定位角度，需要关注如下的“3+N”原则：

△ 企业大学定位的“3+N”原则

1）根植培养

即本体的“3”，是企业大学立足的根本。

一个企业大学，无法承担人才培养工作，就失去了存在的根源。在培养角度，需要做到和“战略、运营、员工成长”的关联。

和战略的关联，是指和战略步伐同频，即要培养战略当下关注的人才，也要培养未来的人才；

和运营的关联，是指通过专业型培养项目，解决部门员工为达成运营指标所需的专业能力；

和员工成长的关联，是指让员工有清晰的学习成长轨迹、专业的技能提升，以及“任何时间、任何地点、任何人”都能获取的所需的学习资源（3A原则），打造学习型组织。

2）无限可能

即延伸的“N”，是企业大学迈向未来、长期存续的方向。

一个企业大学在承担内部人才培养的基础上，可以外拓对产业链上下游人才进行培养在校招或社招环节成为雇主品牌，帮助企业打造合作伙伴的联盟、提升企业文化在全社会的影响力等等。

这部分可能性无限，需要“立足本企业、放眼全社会”地去思考。

从长线来说，企业大学承载也许不仅仅是培养人才，还有孵化商业机会、助推业务战略等重要的职能，只就可以让企业大学越走越远。02建设企业大学，有三个“不重要”

从务实的角度来说，在考虑企业大学建设的时候，有三个“不重要”：

1）有没有硬件不重要。

有的企业大学建立了实力雄厚的硬件，如万达学院、平安大学等；而不少企业大学并没有专门的硬件，依托于公司办公环境挂牌企业大学。

这一点不是企业大学好坏的区别。

务实地说，有不少企业大学硬件很优秀，亭台楼阁、水榭花都，但主要工作就是每年请几个老师、安排几堂课，由于不贴业务，很沦为了“课程的搬运工”，就只剩下“我们的企业大学很漂亮”这个面子工程了。

这就叫“五分的硬件，一分的软件”。

说到底，即便是在办公区域安排一块地方培养人才、交付培训项目，或使用外部酒店作为培训硬件，都可以解决场地问题，关键是组织自身有没有人才培养的能力。

好的硬件，必须匹配优秀的软件，才能运作流畅。

2）人数多少不重要。

即便过去叫培训部，只有2-3个人，现在企业打算挂牌成立企业大学，也不用一门心思将人数扩编到十几、几十人，认为“人多力量大”。

我在广州交流过一家本地企业，成立2年后将人力资源培训部挂牌升级为企业大学，但成立后相当一段时间内只有3个人。

通过老板推动、业务单元联动、全员参与的方式，依然达到了不错的效果：

这三个人主要负责组织协调工作，老板担任院长、各业务单元负责人及中层干部都是内部讲师。

根据全年的重点战略任务精准地安排几个关键人才培养项目，通过实地调研、研讨为主，课程理论学习为辅的方式解决问题，依然帮业务输出了很多人才、从培养角度助推了业务问题的解决。

而反观有的企业大学，人是不少，但都醉心于自己的培训技术、上课技巧这类的专业研究，搞成了一个内部的“研究院”。

结果自己的培训技术研究得很强，但企业的问题一个没解决，迟早会被边缘化。

不要盲目考虑规模大小，务实地做事情、做企业战略下最需要的事情，这一点最重要。

3）叫什么也不重要。

有的叫培训中心（比如家乐中国培训中心、华润水泥培训中心等），有的叫企业大学，有的叫企业学院，这些都不是区别人才基地是否有效的标志。

如果每年的工作是纯粹以课程为轴心（做做培训需求、安排课程老师、做做评估等），那么无论叫什么，都是个培训部。

而有的企业虽然叫做培训部，但围绕“战略、运营、员工成长”为工作轴心，做到“客户化经营、专业化生存、项目化运作”的，本质上也就是企业大学。

03建设企业大学，一把手很重要

要建设企业大学，一把手也很重要。

我谈谈我对优秀管理者的看法：战略、文化、人才是一把手工程。

一把手应该懂战略、铸文化、造人才。

据说曾国藩小时候读书的天赋并不高，曾经有一次一个贼夜间潜伏在他家窗下，等待他入睡后入室行窃。

听得曾国藩在背一篇文章，于是贼耐心等待。

结果曾国藩背了几十遍之久，直到深夜也还没背会。贼实在等不及了，气急败坏地跳出来，愤怒地对曾国藩说：“你这种水平还读什么书？”，然后把那篇文章从头到尾背诵一遍，扬长而去。

就是这么一个“愚钝之圣人”，提出了一条著名的选人标准“简默朴实之人”。

小偷虽然很聪明，但是做了贼；曾国藩看起来不是很聪明，但却被誉为“圣相”、“古今完人”、“第一等忠臣孝子”、功比周公孔孟，名垂千秋万世。

《亮剑》中的李云龙曾说过一句话：一个组织的文化，是由组织的首任作战长官，在战争当中不断形成的。这些场景都提到了一把手对人才与组织的关注。

无论在任何时候，战略、文化、人才，这三样都是一把手工程。

在组织当中，一把手及管理团队对人才战略的关注与布局思路，决定了一个组织智慧的上限。

这些人是一家公司真正的“首席人才官”，他们的用人之道与识人之法，以及在管理当中所体现的偏好，是一家公司人才战略的天花板。

写在最后

用一句尼采说过的话：“人跟树是一样的，越是向往高处的阳光，它的根就越要伸向黑暗的地底。”人力资源管理者要懂业务、懂组织、懂人性，才能成为真正的业务伙伴，为企业的战略发展培养、输送人才。共勉。以上，希望吴不懂和何欣老师的这篇对话采访，能给你的工作带来一些启发。