最近很多零售企业都在做品类的调改，商品分类的重新定义，是品类调改的第一步，也是基础得不能再基础的事情，按说零售行业的采购，不可能不会定义商品分类吧？
很遗憾，事实并非如此。盛和在为零售企业提供品类分析服务时，经常会发现商品分类定义都存在或多或少的问题。如果分类的定义都错了，品类调改的第一步就走歪了，在逐个调改商品之前，需要先审视和重新定义品类。
下面这篇小文，结合便利店和超市的实际案例，以品类定义为原点，以数据分析的视角做一些分享，适合商品部门的经理，信息部的负责人，甚至是企业老板阅读，希望能带来帮助。
01 老板，你如何评价采购？
零售企业的两个关键部门，一个是采购，一个是运营（不同企业可能叫法不同）。采购的主要工作可以分为三类：
卖什么（品类管理、商品开发）
买进来（供应链管理、采购管理）
卖出去（零售定价、促销管理）
一些老板会简单认为，商品进货越便宜，越多的后场费用，利润就越高。所以把采购的议价能力、品类毛利、后场收入作为考核采购部门的核心指标。按照上面的分类就会发现，这些指标都是买进来和卖出去的事儿，却忽略了卖什么的问题。
我们常说『商场如战场』，如果把经营比作作战的话，那么从商品角度，每个单品就像是一名士兵，而品类规划就像是兵种构成。从大了说，要有海军、陆军、空军，陆军里要有步兵、装甲兵、炮兵等等；品类也可以划分为大中小层级，每个层级的分类满足不同的顾客需求，对收入和毛利的构成起到不同的作用，所以给予的重视程度、资源程度也是不同的。
品类规划就是商品的排兵布阵，有的负责进攻，有的负责防守，有的要快；有的则要慢，有的要冲锋陷阵；有的要围城打援。这其实也是『品类管理』理论的一个核心思想，这么一想，就容易理解了。
如果品类定义是排兵布阵，那么负责排兵布阵的『将』就是我们的采购部门。是否能打胜仗，要看我们做了何种排兵布阵，将是否代领不同的军团角色完成了赋予他的使命，就体现了采购部门的作为将的核心能力。
老板呢？老板作为国君，是要作为『帅』到前线御驾亲征的。在帅这个层次，在听将的战报时，至少应该知道每个军团级别的战力、战果和损伤状况吧？同样道理，老板至少要关注到上级品类层级的业绩购构成和库存，周转、损耗等核心指标，并以此来评价采购的能力水平。
说到这里，笔者脑子里不由浮现出一幅久违的画面，没错，就是70后80后大都玩过的《三国群英传》，赢得胜利的关键，就是选择与敌方阴阳相克的兵种，部署正确的军阵，随机应变的选择作战指令，就算是不善武力的文官，也能拿下战力超群的武将。今后做品类规划管理要能像打游戏一样直观该多好。
02 品类定义的价值
零售行业是以商品作为主要服务方式来满足顾客的需求。采购部门对顾客需求的理解越深入，就越有可能开发出满足顾客需求的商品。
采购对顾客需求的理解是从哪里可以看出来呢？没错，就是ERP系统中的品类定义。
笔者给客户企业咨询之前，都会看一下这家企业的品类定义。通过横向比较，我们发现，每家企业对品类的定义都是不同的，甚至差异迥然！我们看看下面的例子：
注：图片摘自盛和资讯培训资料，案例来自经过滤私有信息后的真实分品类定义
采购部门经常要看销售数据，看的时候一定是首先以ERP中定义的品类结构来看数据的，所以品类结构的定义也决定了数据分析的视角和颗粒度。在这个以香烟的品类定义的例子中，就可以看出每家企业对香烟的经营想法和管理能力的差异。因此可以说，品类定义是用来把握顾客需求的尺子，如果尺子都用错了，怎么可能把握顾客需求，提升销售业绩呢？
在追求满足顾客需求的同时，运营效率和成本管理能力也是零售企业的核心价值。所以从数据分析的角度，除了分析顾客需求的价值，品类定义还有评价运营管理质量的价值。
不同类型的商品，存储温度带、库存周转天数、是否需要考虑临期报损、价格带等管理指标水平是不一样的。所以在品类规划时，很多时候需要考虑运营管理的方便性，尤其是对于大型综合超市业态，上层分类往往是按照管理体制和卖场分布而进行划分的，中下层才是依据顾客需求而规划，本文的后面会对此进行详细说明。
在笔者见到的超市客户中比较典型的例子就是，会定义一个类似叫做『冷藏冷冻』的课组。乍一看没毛病，实际上问题很大。原因在于，冷藏和冷冻，在订货频率、运输温度带控制、物流成本费率、保质期检查频度、周转天数水平、报损率等诸多内部运营管理要求上的差异是非常大的，实际管理也大概率不是同一课组。所以建议把冷藏和冷冻拆分成两个不同课组进行管理。这样就可以在课组层次实现管理指标的差异化分析。
03 品类定义的方法和误区
上面从数据分析的角度，说明了品类定义的价值，下面再从信息管理角度，来说说如何进行品类定义。
前面提到，不少企业的品类定义或多或少存在问题，问题的原因一方面是对顾客需求的理解本身，也就是专业能力的问题，另一方面其实是信息管理能力的的问题。
制定品类的负责人大都是采购部门的总监或者经理，他们虽擅长零售业务，却不擅长信息管理。品类定义其实是信息分类学在零售领域的一个具体应用，体系化的信息分类学的概念就不展开了，仅针对现场的常见错误来做一下科普吧。
为了容易理解，不妨先看下图：
看上去『切』的赏心悦目，对吧，能切的这么好是需要点儿小技巧的。
同样在定义品类时，也有三个窍门可以遵循：
1. 定义清晰，一看品类名称就知道是什么（蛋糕切块的边界清晰，看着就舒服）
2. 切分逻辑保持一致，有统一标准（蛋糕每一块都是按照扇形切割的）
3. 不同分类间不重叠，每个商品只属于一个分类（每个笑脸都分在一块蛋糕上）
按照这三个窍门，就不难看出，在前文香烟的分类定义中犯的各种错误。
『新款香烟』这种定义太模糊了，每个人的理解都不可能相同，而且商品都是在更新换代的，现在的新款今后就不是新款了。所以这种定义很不合适。（或许新款香烟就是特指细支香烟，只是没找到准确的描述词，但是今后会造成使用者的困惑）。
『整条香烟』的是按照销售规格来划分的，与其他分类的划分标准不一致，同样的烟也是即存在整条卖也存在单包卖，容易产生混淆，后续的库存管理也存在隐患。（特别说明：如果此企业的整条香烟的销售占比很高，那这反倒对分析是有价值的，所以不能僵化）。
『经典香烟』和『特产香烟』有可能存在概念上的重叠区域，有的特产香烟就很经典。
类似这种品类定义的问题，如果并没有引起业务上的困扰的话，说明大概率采购是不做数据分析的。
针对上面的问题，在执行层面有两点建议，供各位参考：
1. 品类的定义，采购部门设计后，由信息部门进行校验，帮助业务部门补足信息管理概念上的短板。
2. 有一些企业自定义的概念（例如：高中低档的标准），可以建立企业知识库，对此品类定义的概念进行用语说明，新入职的采购首先要学习知识库，做到概念的认知统一性。类似飞书、钉钉、企业微信等系统都已经提供企业知识库功能，可以灵活运用，实现企业内部的知识资产。
在实际运用中，品类定义并非要追求信息管理角度的优美，满足业务需要才是重点。下面纠正几个品类定义上的误区：
品类定义是越细致越好吗？
不是的，品类定义的细致程度与企业管理管理和分析能力是匹配的，达不到那个水平而定义了过细致的品类就是资源浪费；另外，要意识到信息管理是有成本的，品类定义也不例外，当品类被细致的定义时，各种画面，报表都会变得复杂，导致培训成本变高，易用度下降，所以够用就好。那么多少合适呢，按照心理学中的“米勒定律”，大概在5~9个之间。如果是便利店，建议大分类以下的每层分类在5~7个，如果是大型超市，建议每层分类在7~9个左右。
可以从COPY优秀企业的品类结构吗？
这么做虽然特别"简单高效"，但是特别不建议。因品类定义是需要为本企业量体裁衣的，适合人家的不见得适合你；而且品类定义这个工作本身，就是对采购能力的培养，为什么要放弃这个学习和思考的机会呢。大概五年前拜访一家企业，企业老板引以为荣的是他们的品类结构是从沃尔玛"抄"来的，结果发现很多的分类下面都没有品，光有个架子，使用起来还带来很多麻烦，何必要这么做呢。
分类层次的一致性是必须严守的吗？
答案是不见得。每个企业都应该努力打造自己的优势品类，构成顾客的来店理由。这种优势品类，对于一般的同行来说可能是个三级分类。但是我家做的特别深，商品细分程度远超同行的话，就完全可以把原本的三级分类升级为二级分类，甚至更高。这个分类的层级提升后，会被更高层的管理者"看到"，获得更高的重视度和运营资源。所以，分类定义不是单纯的数学问题，而是心理学+运营学的结合。
04 便利店和超市品类定义上的建议
前面说的都是概念，下面以笔者最熟悉的便利店和超市两个业态，给出一些具体的操作建议供大家参考。
便利店的建议
一般设定大中小三级分类，其中大分类是最重要的，需要结合自家特点认真规划。
大分类的划分首先是应该考虑顾客需求，同时便于店长的现场管理。因此基于卖场区域和货架构成的组合进行划分是一个比较好的思路。便利店一般在几十平米到一百平米的营业面积左右，在店里扫一眼就能看到各个货架分布，此时脑子里就应该可以浮现出各个大分类名称，这样就把现场管理与数字化管理结合起来了。从这个角度，常见的大分类有：香烟、低温日配、加热速食、面包烘焙、饮料等等。
第二点、根据自己企业的销售重点，可以将一些原本的二级分类提升到大分类进行管理。最常见的例子就是槟榔（槟榔致癌，并不建议食用）。按说槟榔属于休闲零食下面的一个具体品种，但是槟榔单价高，销售额高，还会搞一个专门的小货架销售，所以可以单独升级成大分类进行管理。鲜食是便利店的经营的重点，如果企业想把鲜食做好，可以考虑对鲜食品类中的重点功能分类升级到大分类。7-11就采取这种方式，对于鲜食划分了多个大分类进行细致管理。
第三点、节日类或特殊需求的商品，可以独立出一个大分类，再在大分类中划分不同的中分类来管理。因为这类商品大都只做一次性进货（最多一两次补货），特殊陈列和促销，过了销售季节后就会下架。所以独立出大分类之后，一方面方便独立管理，另一方面他们的销售业绩也不会与其他常规分类混淆，避免在数据分析上产生异常跳跃性业绩。例如：中秋的月饼，端午的粽子，万圣节的装饰和面具等。特殊需求的商品可能是一些特殊店型才需要用到的，独立出来对于店铺的管理和应用也会带来便利。
综合上述理由，笔者认为便利店的大分类数量大概在20个前后比较合适，太多或者太少都会导致隐式的增加管理成本。为什么这么说呢，因为便利店的店长，使用大分类的最常见的场景就是订货，大分类数量过多过少会造成订货操作的复杂度提升，也不利于店长有重点的把握订货规律。（当然，这也与订货画面的设计有关，这里就不再赘述）
超市的建议
一般设计5级分类就够用，关键是理解各级分类的作用。
第一级分类，一般叫做部门分类。顾名思义，这个层级的分类不是面向顾客，而是面向管理的。不同部门一般都会对应到经营负责人。总部有不同的采购经理，超市店铺就有不同的销售经理，在这个层级是要用业绩说话的，所以要划分的简单清晰。例如某日系企业的部门就划分为：衣、住、食。对应的商品就是身上穿的，家里和外出时用的，嘴里吃的，是不是特别的简单明确？
第二级分类，一般叫做课组分类。这级分类也有面向管理的概念，但是除此之外，更重要的是要对应到卖场的区域划分。超市的卖场通常都很大，走到哪里就应该能意识到这里是哪个课组分类，同时看到这里的卖场面积，就会对此课组的坪效、人效产生概念。和便利店的道理一样，零售企业的经营者做到眼里看到卖场，脑子里就想到数据，可以估计出这片面积每天可以卖多少钱。当然，这样对人的要求会很高，所以基于手机移动端的数据分析功能，就是让管理者在卖场里可以随时随地查看数据，分析数据。
第三级到第五级分类，核心是做品类管理，就是我们常说的大中小分类，根据不同商品的满足顾客的功能需求而划分。如下图所示，在大分类和中分类的层次，是顾客需求的功能分类定义，这两层的品类数的多寡决定了超市品类的宽度。最底层的小分类到单品，决定了品类深度。例如在烹调油这个功能分类下，为顾客提供了多少种差异化选择，从小分类的种类和单品构成就可以看出来。
还有一点是和财务核算相关的。不同的类型的商品，在成本管理上对应的财务核算科目是不一样的。例如生鲜品类，商品的脱水等自然损耗是不可避免的，此类商品的盘损就应该计入成本（例如：主营业务成本，或销售成本），而百货类的商品的盘损，主要原因是管理不善造成的，所以经常计入管理费用或者损失科目，还会牵扯到进项税的问题。所以在品类定义规划上，需要决定在哪个层级上作为财务核算的最小单元。此层次上的各个分类根据其商品特性来决定其对应的财务借贷科目。课组层次在一般情况下作为最小核算单元没问题，但是当有特例发生时，就会需要下沉到大分类层次。企业需结合商品特性、内控水平和会计准则，根据品类定义决定差异化的盘损处理政策，同时注重税务合规性与报表合理性。
注：图片摘自盛和资讯培训资料
05 实际运用中的课题
相信通过上面的分享，读者大概已经充分认识到品类定义的重要性，我们可能都会希望尽可能合理的定义品类，但是如果作为一线工作的商品总监或者品类经理，就知道在实际实际的运用中，远不是这么完美。笔者从实际经验和数据分析的角度，提出以下三点课题和对应的思考，供各位探讨。
品类定义的『熵增』
很多企业的品类定义在刚开始是没问题的，但是随着业务的发展变化，不断有新的品类被定义，而旧的品类也被残留，最终导致系统中出现很多僵尸分类，有的僵尸分类下面还残留着僵尸商品，最终导致只有较上层分类是有意义的，越往下越没法看，最终失去了管理商品和分析数据的意义。这种情况多发生在ERP系统不能随着新的品类的定义和商品的品类转义，无法对历史的数据进行重新清洗而导致。
品类定义的『僵化』
随着业务的发展，明明产生了新的顾客需求，但是在品类的定义上，并不能顺应需求的变化而对品类定义进行结构化调整。例如：几年前元气森林气泡水的爆发，导致气泡水商品突然就丰富起来，很多企业都在卖多种气泡水商品，但是在品类的定义上，并不能新建定义气泡水分类进行跟踪分析。这种问题的发生，一方面是因为采购的管理意识问题，另一方面是因为调整品类结构是一个巨大的工程，做起来太累了，企业内有没有使用高效的数据分析工具做商品分析的习惯，所以就凑合着卖，或者是单独花费人力用EXCEL做商品汇总了。
品类定义的『局限』
品类定义的再好，也只是从单一的预定义的角度来分析，但是顾客购买商品是存多角度原因的。因此固定角度的品类分析并不能满足非固定角度的分析的需要。比如说，我们可能希望从商品口味的角度来做销售构成分析，但是品类定义是按照瓶装和听装角度来划分的；也可能希望从规格的角度来分析顾客更希望购买什么样的饮用水，但是饮用水是按照纯净水还是矿泉水的角度来划分的。这种情况下，没办法，还是找EXCEL来帮忙。但问题是，大量的时间就花费在处理数据上了，真的值得吗？
06 解决思路和建议
前文说到，品类定义是用来把握顾客需求的尺子，顾客的需求是在不断变化的，这把尺子也应该顺应变化，能够弯曲，成为一把柔性的尺子。这就要求商品管理者能定期重新定义品类。
日本某大型零售企业，每年底都会做这种工作，由于他们的系统的局限性，为了按照明年用的新品类结构来分析历史销售数据，就要拜托系统服务商对历史数据进行重新清洗，这个操作有一个形象的名字，叫做『年切』，也就是年度切换品类的意思。
这项工程工作量很大，也花费不少费用，但是日本企业为了对经营产生指导作用，还是坚持每年都做，就是用这种笨办法来解决『僵化』和『熵增』的问题。
随着技术的进步，利用专业的数据分析工具，就可以大大降低『年切』的成本，而且可以从多个商品的消费属性等多角度来做MATRIX分析，解决品类定义的『局限』问题。
但是现在国内的很多企业，其实首先是意识问题，认为数据分析是锦上添花，可有可无的事情，在日子好过的时候没必要做，在日子不好过的时候就更顾不上做了。其实业绩不好的关键原因是没有卖顾客想要的商品，解决的方向就是要进行品类商品的调改，调改商品是一个系统工程，需要从多角度来进行品类分析。
但是坦白说，这个工作确实对零售企业的采购团队和信息团队提出了很高的专业要求，很多企业不是不想做，而是做不来。
盛和开发了完整的工具箱，让这个工作变得具备可行性。品类分析的话题超出了本文的主题，将在下一篇文章中详细论述。
那些国内外优秀的零售企业，都是把数据分析作为日常功课，没有数据支持是无法做经营决策的。他们为了获得具有竞争优势的数据指标，会组建自己的数据分析团队，采用最先进的分析工具，甚至购买外部数据，为的就是从数据上提炼出别人看不到的信息，这才是我们和人家看不见的差距，这也是真正的商业机密。
说到这里，对于想提升认知的朋友，推荐一本书，全球顶尖商业思想家托马斯·达文波特著的《数据化转型》，坦白说，这本书不太容易读，但是值得一读。书中告诉我们，零售行业是数据变现的最佳行业之一，但是零售行业虽然拥有大量消费数据，却是数据应用的『劣等生』。
什么叫劣等生？一个意思是成绩不好，另一个意思是潜力巨大。
07 写在最后
切、切、切
『切』这个字，听起来就自带痛感，不到迫不得已是不愿意做的，但是面对严峻的竞争环境，我们如果自己不下狠心切一下，就只有等着人家来『切』你了。最近流行着一句话：如果你不坐在餐桌上，你就会出现在菜单上。用更简单的话来说就是：你切，还是切你。
OK，你想切。
那，怎么切呢？
第一切，切观念。数据分析是不是锦上添花，而是零售基本功。
你不信？没办法，祝你好运。
第二切，切方法。从定义品类开始，建立正确的方法论。你不会？没关系，我教你。
第三切，切工具。使用优秀的工具，让数据分析变得简单高效。
你没有？没关系，我给你。
盛和汤龙
2025年3月7日
*文章为汤龙独立观点，仅供参考。
