原创 郭俊 院长说运营

一家医院运营管理能力体系的进阶，意味着在一定程度上优化了医院的发展路径。

从2025年一季度业绩绩效运营成效来看明显不及预期，恐怕运营能力是日子好不好过的重要因素。 一是医院运营风格偏向保守，尤其“现金流”的需求没有得到显著的抬升；二是对运营能力不足的缘由未能作出明确的解释。

首先，运营管理早已不是什么新鲜话题，但总能吸引医院关注。一是日子并不好过，整个2025年业绩量提升不振还将持续下去；二是无可奈何辉煌时代已经成为过去，再不改变就晚了。

其次，很有意思的是，很多医院谈及运营管理能力的提升，可以用时间来证明。其实，时间并不会真的帮医院解决什么问题，它只是把原来怎么也做不来运营管理能力体系的问题，变得不再重要了。话说回来，打造医院运营管理能力体系没有捷径可走，需要修炼内在基本功。

三个让医院内功修炼变得富足的底层思维：

1. 关注医院既有的业务优势，怎样形成多学科协作堡垒，应对环境变化，而不是将资源整合做成了“待办清单”；

2. 找到医院所期待的能够关乎到业务增长的实战方法，而不是厌恶信息的堆砌；

3. 一定要找到医院究竟【想要】什么？这不仅是一个探究预期的过程，更是一个觉察内在恐惧、限制性信念的过程。

这就是为什么“找到想要的”不是一句简单的口号，而是一个深刻的自我觉察过程。

当然，思维的转变，就是医院改变的起点。对于医院而言，打造基于产业发展和医院生态运营管理能力体系，仍是一场「资源认知战」。提高竞争力和成熟度的实力，才有可能转化为市场竞争优势。

实际上，对运营管理一知半解，却求知若渴的诸多医院，不同程度都存在信息差，已经能感受到“业绩绩效实打实不振”的压力。那么，接下来如何打破运营管理碎片化瓶颈，体系化运营管理能力架构究竟如何落地？能否如医院所愿真正带动业务价值经济收益“二次繁荣”？而对于学科业务价值链，又会产生怎样的竞争力影响？由于各家医院的业务侧重点和运营管理布局不尽相同，因此应对的方式也并没有统一的攻略，或许没有可能让业务增长出现逆袭。客观地说，医院赛道之路，布满荆棘，而构建运营管理能力体系，业务价值获得支撑，无疑是运营管理实战中至关重要的一环。然而，现实却令人惋惜，太多医院管理者怀揣着过往的陈旧、不得要领地提炼运营管理重点的能力四处碰壁，精准逆袭的希望几近于无。马丁曾说：“固执，不是一切尽在掌握时的自信，而是一知半解状态下的自负。”罗振宇曾说：“认知水平的高低，取决于对不同观点的兼容程度。”

不客气的说，那些会被南墙撞到、却又不知有南墙的医院，其认知半径，决定了管理层能力的大小。看似打造运营管理能力是可有可无，实则是认知使然。换句话说，认知越是浅薄，思维越是僵化。看不见医院赛道或将快速进入“红海”竞争实质，摸不清业务价值运营逻辑的加速迭代规律，理解不了运营管理的理念观点，就会把自己的想法当成绝对的标准，固执己见，说到底是在给自己的低认知买单；“洞穴思维”突破不了自己的局限，只会把正在走的路看作唯一的方向。

一个含金量高的分享，懂的读者就会发现其中有值得关注的理念和观点，为自己的积累经验而探究。但是，对于本来就不想加入「医院运营管理实战“干货”研习社」星球会员群的读者，星主也不会太在意。在意的是读者在得与失之间错过了什么？