组织的首席执行官意识到，在推行一项新战略时，所有的员工都必须理解该战略，这样他们才能找到新的更好的方法来开展日常工作。

一

建立战略意识

设想一下，你是一家大型消费品公司的市场总监，打算引入一种新的主打产品。你如何才能让你的顾客知道这种新产品的上市呢？你会只是把它放到货架上，希望顾客自己能够留意到这个产品并能了解它的不同之处吗？一定不会！消费品公司在引入新产品时一般都会精心设计一系列流程。首先，他们举行宏大的推广活动使顾客知道新产品（建立产品意识），然后通过销售情况来了解有多少顾客尝试了该产品（产品市场份额），并监控顾客是否持续购买（产品忠诚度），以及是否向他人推荐了该产品（产品宣传者）。他们会持续举行推广活动来引导市场，直到原有行为模式改变、新的购买模式建立为止。

现在设想一下你是一家大型公司的总经理，并试图在你的组织内制定一套新战略，那么你怎样才能让你的员工了解这套新战略呢？如果你像绝大多数公司那样行事，显然行不通。我们的研究表明，只有不到5%的员工知道他们所在组织的战略。但是，很显然，让员工队伍改变原有行为来实施新的战略要比让顾客尝试新产品重要得多。

就像推出新产品一样，管理人员在推行新战略时也应该运用沟通流程。首先从培训开始（建立战略意识），然后检验员工是否理解了战略（强化战略理解），并让员工相信公司正在坚定地执行战略（战略忠诚度），最后，看看有多少人在向其他人传达战略（成为战略宣传者）。正如公司在推出新产品时要衡量客户相关的一些因素一样，战略推行的这些要素也可以衡量。同样，公司要投资开展宣传教育活动，让员工了解公司的战略，就像公司举行宣传促销活动向消费者介绍他们的新产品一样。

这些流程听起来似乎很基础、很简单，但是如果一个企业能够真正按照这些步骤来操作，它便可以成为战略中心型组织。这些组织的首席执行官意识到，在推行一项新战略时，所有的员工都必须理解该战略，这样他们才能找到新的更好的方法来开展日常工作。例如，信诺集团的首席执行官格里·艾森（Gerry Isom）曾表示：“最困难的一件事情就是制定一份清晰的执行计划，让员工都能理解他们如何来支撑该项计划。我们需要让所有的员工了解如何通过他们每天的工作影响这家公司。”

这不是由上而下的指示，而是由上而下的沟通，让各个岗位的员工都能主动思考创新的方法来帮助组织达成战略目标。

有一项针对高绩效组织和低绩效组织之间的差异所进行的研究获取的数据如下：

很显然，沟通是组织成功的关键。然而，很多公司的沟通都做得不够。如果员工不能理解组织的愿景，那么他们就更不可能理解组织为实现此愿景所制定的战略。而缺乏对愿景和战略的理解，员工在他们的日常工作中就不能有效地支撑战略实施。

领导团队应该运用所有可能的渠道来进行战略沟通并利用所有可能的机会不断进行强化。信诺集团的格里·艾森使用一个比喻来强调持续沟通的重要性：“当公司引入新的事物时，比如平衡计分卡，对公司来说是一个重大的转变，也是重大的文化调整，就像把一根钉子钉入花岗岩一样，你必须持续不断地敲打它。”

公司必须把向员工传达平衡计分卡看作一场战略性运动，就像对待外部的关键客户、投资者和供应商的沟通一样重要。公司必须调动内外部沟通部门的创造性和专业技能，投入到这场运动中。

沟通计划应该具有以下目标：

1．在整个组织内贯彻对战略的理解。

2．建立对组织战略的一致认同和支持。

3．教育组织运用平衡计分卡衡量和管理系统来实施战略。

4．通过平衡计分卡来提供对战略的反馈。

联邦快递（Federal Express Corporation）的员工沟通经理埃德·罗伯逊（Ed Robertson）强调，看沟通流程是否有效，一定要衡量结果，而不能只看做了哪些活动。统计“发送信息的数量”和“观看者的数量”衡量的都只是沟通的活动而不是结果。乔治·伯纳德·肖（George Bernard Shaw）说：“沟通的最大问题是幻想它已经完成了。”只发送了一条信息，并不意味着它已经被接受了。衡量沟通过程结果的指标应该是员工对战略的一致理解。

有几家公司为了核实信息是否确实已经“输出”，在他们的年度员工调查中，询问员工是否知道和理解公司的战略。合益集团（Hay Group）针对15家已经采用平衡计分卡的公司所做的一项研究显示，他们之中的11家有正式的系统来衡量员工的认知。比如，美孚石油北美营销与精炼事业部引入平衡计分卡之前公司的战略认知度不到20%，5年之后，战略认知度超过了80%。公司认为这种深入的信息渗透是一项重大的组织资产。

二

理解衡量指标

通过沟通流程让员工理解战略只是建立战略意识的第一步。对于任何一个平衡计分卡项目来说，经理们应该清晰定义衡量指标来实施对计分卡中战略的指导和监控，并确定如何通过基础数据来计算这些衡量指标。由于员工们的决策和行动能够影响既定的战略，因此他们必须明确无误地理解这些衡量指标。

即便对于资深管理人员来说，在理解衡量指标方面也可能存在困难。

例如，我们列举了30个衡量指标，将其交给一个10人的管理团队，并请他们各自挑选出应该列在其计分卡上的指标。只有一个衡量指标——已动用资本回报率出现在所有10个列表中。这种对一两个指标的共识尽管让人高兴但并不出乎意料，因为在这个资金紧缺的部门中，每名管理人员的薪酬都与已动用资本回报率挂钩。而对于其他衡量指标的不一致显示了还需要做很多工作来继续完善平衡计分卡。

不过，在开展下一步骤之前，我们又要求这些管理人员做了一个练习，写下他们组织中计算已动用资本回报率的公式，结果10个人竟然写出了10个不同的计算公式！显然，如果连这10名最高管理人员对最常用的绩效衡量指标都没有一个清晰理解的话，可以想象组织中其他人的理解程度如何糟糕。

我们鼓励组织清晰定义平衡计分卡中的每一个衡量指标。表2是一个指标定义模板，我们曾在很多项目中使用。该模板可以嵌入平衡计分卡系统中，用户可以很方便地查看衡量指标定义。

▲ 表2 衡量指标模板

衡量指标文档应该与公司开展的培训计划互为补充。诺瓦可公司（Novacor, Inc.）专门开展了一项整个组织范围内的培训计划，解释平衡计分卡中出现的有关市场和成本会计的概念。例如，细分市场占有率、客户利润率、边际收入（参见表3）。每名员工都要参加一天的培训来回顾手册的内容，并从经济学角度对公司业务建立更好的理解。另外，整个培训计划还充分利用了公司内部网络上的互动论坛。

▲ 表3 诺瓦可公司开展的衡量指标培训

作者：罗伯特·卡普兰，平衡计分卡方法的创始人，美国平衡计分卡协会主席; 戴维·诺顿，平衡计分卡协会的创始人、主席兼首席执行官

来源：《战略中心型组织》