【由于涉及商业保密协定,本案例只涉及部分内容】
一、项目背景
该集团公司集制药、药品批发、零售连锁于一体,为国有控股型上市公司,并承担着国有医药储备任务,拥有固定资产8亿元人民币,年销售额18亿人民币。随着公司规模不断扩大,企业内部暴露出越来越多的问题,企业内部也进行了多次经营变革,对自身存在的问题进行了整改,由于缺乏先进的方法与工具,效果较差,严重影响了企业的发展速度。
企业面临着如下主要问题:
1)集团对各业务单位管理失控,不能有效地指导业务单位的经营;
2、企业机构雍肿,各部门存在着大型的冗员现象;
3)职责不清,权限不明,企业内部扯皮、谁诿现象严重;
4)企业内部运作效率低,协作与配合性差;
5)人员任用缺乏依据,依据传统的“学历、资历、经验”进行论资排辈,年轻人才没有承担重任的机会;
6)人员与职位要求存在很大的差距,缺乏科学与先进评估的方法与工具,中层以上人员的任命变成一种内部人事平衡的手段;
7)“官本位”现象突出,专业化人才没有发展空间;
8)分配(薪酬与福利)方法落后,不得体现“多劳多得”,大锅饭现象严重,员工不满意;
9)员工的工作积极性不高,效率低,成本高;
10)公司面临着人才危机,不能满足业务发展的需要;
……
在这种情况下,该公司高层决定引用专业性咨询公司,借助社会资源来解决企业的实际问题。
二、项目内容
根据该公司的初步需求,我们对该企业进行了详细的诊断,采用《人员深度访谈》、《管理指数》、《调查问卷》、《资料收集》、《现场观察》等多种方法,对企业存在的问题进行了全面的分析与诊断,并与公司高层管理多次沟通,并达成共识,确定了如下项目内容:
1)确定管控模式(解决集团对业务单位管理失控的问题)
2)组织设计与优化(解决现有组织管理层级多、机构雍肿现象)
3)进行部门职责梳理(解决职能定位不清晰、分工不合理、权限不明确、职位设置不合理等诸多问题);
4)定岗定编(解决人浮于事、人员、工作量与效率的平衡及企业冗员问题);
5)人员评估与定员(对现有各层级人员进行人力评估,建立职位任职标准,实行全员重新确定岗位,进行公开竞聘,提高人员与职位的匹配度)
6)建立任职能力标准(解决专业化人才的发展通道,为各种人才提供了发展空间,打破传统的“行政”发展的做法);
7)建立以“目标绩效(KPI)”为导向的考核机制(通过有效的牵引,引导员工不断提高工作能力,增强企业核心竞争力,实现经营目标);
8)建立价值评估机制(通过职位价值评估,建立不同职位的价值等级,替代了不合理的行政等级,体现不同职位对企业的贡献度);
9)建立价值分配机制(建立三维动态薪酬标准与多种福利方式,使分配与绩效、对企业的贡献度、个人能力有效结合起来,解决了以往分配缺乏依据与客观标准的问题,也解决了企业内部分配不公的现象);
10)建立有效激励体系(通过多层次、多方式的激励,将物质与精神、短期与中长期、发展与成长等方式有效结合,调动了不同层级人员的工作积极性)。
三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
1)实行全员再定员,对企业人员全部重新进行岗位竞聘,无论是对企业还是咨询公司,都是一个极大的压力。我们以大量客观的数据与系统的评估标准,让企业人员大量参与整个过程,让他们了解整体过程的公平性与客观性,,最终蠃得了绝大多数员工的认可与接受,当然也存在一部分员工的抵触,在公司高层的坚决支持下,对冗员进行了合理的分流。
2)三维动态薪酬的实施,对以前靠论资排辈工资较高者以及行政等级高而能力较差的员工,重新进行职位调整后,对他们的现有利益是个冲击,考虑到企业的稳定及他们对企业服务的年限,实行了薪酬“冻结”的方法,避免了矛盾的激化。
3)项目设计中,该企业人员参与度不高,存在错误的思想观念,认为企业出了钱,就应该由咨询公司来承担设计工作,设计出成果他们使用就行了。针对这种问题,我们多次强调,让他们参与是要通过这个过程,让大家熟悉与掌握相关的方法,使之成为一种管理工具,提高企业的管理水平。并与公司高层多次沟通,最终达成了共识。
四、项目效果
该项目于2004年十月份启动,至2005年三月份全部设计完成,并进入试运行阶段,历时五个月。人员评估结果与建议,被该企业采纳90%以上(部分人员考虑到其他原因,未采纳),现在人员稳定,状态良好。其他各项成果经过一年多的运行,公司高层与员工都比较满意,达到了项目预定的各项目标。