水发能源集团有限公司是山东省属国企水发集团专注清洁能源主业的一级平台公司，成立于2017年7月，致力于风电、光伏等新能源主业，天然气、供热等民生能源产业，氢能、储能、节能等能源新兴产业，重卡换电、新能源组件回收再利用等再生资源产业，以及绿色建筑、新型材料的投资、开发与运营管理。

近年来，水发能源重点围绕整县分布式光伏、高效生态农业光伏、盐碱地综合能源基地、塌陷地综合治理能源基地、国家清洁能源基地等五大新能源领域，在中国版图和“一带一路”国家大手笔布局渔光互补、农光互补、风光储一体化、风光荷储多能互补等项目，并在“外电入鲁”、海上风电领域建成具有里程碑意义的大工程。被列入“中国能源（集团）500强”第281位、“全球新能源企业500强”第195位，在中国建筑装饰行业综合数据统计（幕墙类）排名连续十年保持前十，ITO导电膜市场占有率接近65%，保持行业首位。

集团专设风光事业部，将以风能、光伏平价上网项目为重点投资方向，前期通过收购兼并等方式迅速扩张，实现跨越式发展，成为国内甚至国外领先的清洁能源企业。集团把开发和持有作为双重目标，业务覆盖了光伏能源、风电、燃气、热能、氢能、氢储、节能、绿色建筑、新材料等多个板块，并且控股了两家H股上市公司，着力打造风电光伏行业领军型企业。

在快速发展的同时，当时存在三大主要矛盾与困惑：

一、随着规模不断壮大，其统一管理、规范管理与风险防控的压力越来越大，现有管理能力与公司高速发展态势、市场竞争要求不相匹配；

二、公司大量资产与人员是通过收购兼并而来，原来的管理惯性以及过渡期的高度放权与集团化管控的要求存在矛盾；

三、继续做大增量的战略导向与盘活已有存量、形成聚集效应的需求存在矛盾。在保证合规、控制风险的同时如何实现持续成功，是摆在公司面前的一大课题。

集团充分认识到，外部环境的变化和新的战略目标的确立，不但需要资本扩张和规模扩大，更需要提升管理水平，加强内部控制体系建设，防范内外各种风险，实现可持续发展。根据山东省委省政府、省国资委和水发集团的工作部署，立足于现实和战略需求，水发能源集团做出了建设内部控制体系的决定。

可持续、高质量发展的三项导向

企业各类管理体系不是孤立的，而是相辅相成的。所谓“战略决定业务，业务决定流程，流程牵涉授权，授权驱动组织”。流程是“保证正确做事，制度是保证把事做正确”。制度与流程并不是先后关系和附属关系，而是相互协同和配合的关系。

水发能源项目，最大的挑战是覆盖2大集团：水发能源集团总部及其10家权属公司、水发兴业集团总部及其9家权属公司，业务涵盖光伏、风能、燃气、人力、绿色建筑、新材料、节能、设计等领域，工作量和挑战难度巨大。

为了保证调研评估的质量，我们多管齐下，设计了针对中、高层的访谈提纲和面向全员的网上调研问卷；走访单位涉及山东、河南、山西、广东等5省6地13家公司，项目组曾一周跨越3省6家公司，访谈中也并不局限于访谈本身，还穿插相关培训活动，抓住机会以期项目达到最大程度的共识，

回到水发能源集团这一项目，其约定的交付内容主要是集团管控模式、流程再造和内控体系建设三大板块。

水发能源集团咨询项目交付内容一览

（一）集团管控模式设计

根据对全球企业的调查报告，集团管控一般划分为三种基本模式：财务型、战略型和运营型（操作型）管控，但也可以裂变出居中的混合模式。

经过双方讨论决定：集团管控模式明确为战略管控导向，建议总部功能定位体现“抓大放小”的管理思维，集团总部将重点发挥五大功能，重点建设和提升八大职能（党委、纪委等职能根据上级要求设置）。

水发能源集团总部五大功能、八大职能设计

在集团总部功能与职能达成共识之后，项目组接着又梳理、明确集团总部、平台公司、下属公司的组织分工与职责，形成规范化的职责描述，为流程和内控体系建设奠定基础。

水发能源集团总部、平台公司、下属公司的组织分工与职责

（二）流程再造

百思特将流程再造定义为：一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程。定义里包含6个要素：输入、活动、活动相互作用、输出、客户、价值。

对于企业来说，他们对流程的理解很多还停留在“程序”“步骤”“环节”的程度，因此，与其说是“流程再造”，还不如说是“流程始建”。对流程“快速（fast）、正确（right）、便宜（cheap）、容易（easy）”的要求也常常不得要领。

组织设计的目标不外乎产品线、客户线、平台线、资源线、区域性，也就是说组织要面临诸如一下一些问题：

企业的组织目标是什么？企业的客户是谁？客户是谁的？企业的产品如何规划和设计？企业如何整合和安排资源？企业如何进行区域布局？企业的核心竞争力有哪些？

以上这些线条都需要通过端到端业务流程方能有效打通，关键是从哪个视角端到端打通更有效。

组织目标

所以，在流程建设与流程再造的咨询实践中，首先一定要考虑客户的组织目标、组织形态及其发展方向。同时，流程再造本身也会促进客户组织的调整，甚至改变客户的组织形态。

流程建设和流程再造的视角不要拘泥于项目或事项本身，而要从更高的高度来审视和策划：把客户打造成一个流程型组织。

通过为时一个半月的问卷调查、一对一访谈、现场考察等方式，形成了高质量的现状评估报告，提炼出83个访谈问题、56项问卷建议，涵盖战略管理、流程与IT管理、内部控制与风险管理、领导力与组织管理、人力资源管理、运营管理等方面。提出了整体提升方案建议以及具体建设思路。

流程再造引领组织转变

导入先进的流程技术标准，设计公司的流程文件体系结构及规范，包括流程图标准、流程说明文件标准、流程设计关键要素等。

从管理和技术层面，建立流程管理的架构，流程管理相关体系与 IT 管理、 内控等领域如何进行协同。

设计流程管理的组织、流程管理的制度、流程管理的流程、流程核心角色的操作指导等。并组织通过复盘、专项讨论等方式，对流程痛点和本质进行分析、梳理，形成流程方案。

建设集团管控体系，形成总体战略聚焦

针对集团总部部门职责不清晰、不完善的状况，对各部职责进行了重新梳理；并参照行业标杆的先进经验，设计了水发能源集团总部职能优化方案；针对水发能源集团事业部定位不清、职责不明的情况，推出了事业部“做实”的思路，组织讨论研究后达成共识；

针对公司组织架构与股权架构图缺失，绘制了水发能源完整的组织架构与股权结构图；同时，针对水发能源集团总部的分授权很不健全的状态，建立了授权管理制度与较为完整的授权清单；

应公司要求，从“管得住，管得好”的角度出发，抓住关键控制环节和当前管理漏洞，额外为水发兴业集团总部设计和提供了组织优化方案。

强化内控体系，有效控制风险

在流程设计中，引入内部控制和风险管理理念，开展相关培训与辅导，在全集团培育起内部控制与风险管理意识。并基于历史与现状，着眼未来，设计了水发能源集团管控整体方案和内部控制手册，为公司的内部控制与风险管理提供系统化、可执行的操作指南；

根据COSO模型和法规要求，设计完成了水发能源的内部控制和风险管理体系、管理机制。并组织完成水发能源集团、水发兴业集团及其下属总共21家公司开展流程KCP风控矩阵的编制；

设计编写“内控管理文件汇编”，提供了系统的内部制度、控制标准与管理模板。并对风险管理部门进行了专门培训与辅导，就内部控制与风险管理体系建设、机制建设提供了具体的指导。

赋能员工，培养企业自我迭代能力

充分发挥百思特咨询公司培训与赋能的特长，在项目过程中为水发能源集团和水发兴业集团量身定做了大量培训教材；

将“单独赋能”与“集中培训”有机结合起来，使赋能培训更接地气、更有针对性；

通过项目建设和过程参与，发现和培养了一批具有进取心、敬业精神与团队意识的骨干员工，并向项目组和有关领导提供了人员名单。

本项目全程践行百思特管理咨询公司“既授人以鱼，也授人以渔”“沉浸式、融合式、嵌入式”咨询的特点，即：不囿于以交付为目的，而是立足于客户现状，着眼于为客户解决痛点难点问题，给客户全面深入赋能，着力培育提升客户核心竞争能力。

向流程型组织转变，打造省级标杆示范

通过本项目建设，水发能源集团和水发兴业集团发生了五大明显转变：

从审批流向业务流，实现对流程理解的观念转变，更好地发挥集团的规模效应、协同效应优势；

打破部门墙，实现端到端的流程贯通。通过对价值链的研究、对流程框架的梳理，对业务关系的层次认知和对部门职责的理解，让大家对客户服务的流程目标有了更高更深的理解；

业务类流程基本做到统一、标准；支撑类的流程以水发能源总部为蓝本。帮助水发能源集团总部及19家下属企业设计出价值链、流程架构、流程清单、流程图、流程说明书；

固化最佳的实践，降低对人的依赖。我们把项目建设中流程思考的最深刻，表达最清晰的流程检讨作为标杆，统一流程在最优的状态；

把风险内嵌入流程，为业务保驾护航。加强内部控制体系建设，防范内外各种风险，实现可持续发展。

集团管控模式和组织架构已经参考顾问组相关建议进行了调整和优化，设计的流程70%以上开始上线运行，公司自身已经能按照流程管理机制和技术标准开展老流程优化和新流程设计，整个公司的规范化、标准化水平进入了一个新的境界，抵御风险的能力明显增强。项目获得了上级机构水发集团以及山东省有关部门的高度肯定，成为了省内一个标杆性项目。