胡润研究院的《2021胡润全球富豪榜》发布，这是胡润研究院连续第十年发布“全球富豪榜”。

在今年的榜单中，中国富豪成为表现最“抢眼”的群体。居住在中国的上榜企业家总财富为29万亿人民币，比去年增长73%。

▲ 《2021胡润全球富豪榜 · 中国TOP20榜单》

值得注意的是，字节CEO张一鸣和美团CEO王兴的财富，都在去年一年内涨了三倍多，王兴的财富估值达到2200亿元人民币。

说到美团，在中国，大概没几个年轻人是不知道美团的。从外卖、团购、门票、电影等吃喝玩乐，到社区、住宿、出行、零售等生活日常……

美团从互联网企业的热战中脱颖而出，不断扩张自己的业务版图，打造成了中国领先的生活服务电子商务平台。提到市值最大的中国互联网企业，第一是阿里，第二是腾讯，第三，就是美团。

▲ 截止2020年5月1日收盘，中国互联网企业市值排行 数据来源：雪球丨单位：亿美元

即使如此，美团也从未停止自己的步伐。一月底，酒店行业传来美团即将投资酒店集团东呈国际的消息，金额在10亿元左右，持股比例或将高达20%。2月24日，天眼查上更新显示：

广西东呈酒店管理有限公司近日发生工商变更，新增股东北京酷讯互动科技有限公司（美团）、深圳市美珠企业管理有限责任公司，其注册资本也从6250万人民币增至约7421.9万人民币，增幅为18.75%。

这次新增股东的变更，也坐实了此前美团将入股20%投资东呈国际集团的传言。

从收购摩拜出行，到投资理想汽车、东呈酒店，美团的手已经从线上消费伸向了线下。

美团的边界在哪里？谁也不知道。但可以看到的是，在互联网的各个领域创业，都有机会遇上美团这个强劲的对手。

能把美团做成这样的“超级平台”，创始人王兴最有发言权。从“TOP”人才观、落到实处的人才管理地图，再到敢于不设限的管理哲学，成为支撑美团人才体系所不可获取的三大法宝。

01

王兴的“TOP”人才观

管理这样一个“超级平台”，王兴是怎么做到？王兴曾在接受《财经》采访时，提到高管成长的三个关键因素。王兴说：

“ TOP这个词，可以把它分解成三个词——talent、opportunity、patience。这个人需要有天分、有才能，有合适的机会，同时还有长期的耐心才能成长起来。

美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多，管理层有机会像CEO一样，真正接近商业的本质，思考很核心的问题。”

1）T 👉 Talent，天赋才能

王兴认为，天赋才能应当被排在人才观的第一位。王兴曾在参观美国硅谷的时候，在Facebook听到过这样一句话：好的工程师和差的工程师，差距是10万倍。

这个新认知让王兴感到很震惊，他曾以为是10倍、最多100倍的差距，而10万倍的概念远超出他的想象。

Facebook大概有五百名工程师，其中十几名管理着图片应用的十万台服务器，供Facebook用户每天上传上亿张图片。

而在中国，拥有五百名以上工程师的公司太多了，但工作的效率远比Facebook要低。

后来，美团引用了Facebook早期的口号“Go Big or Go Home”，翻译为“要么牛X，要么滚蛋”，挂在了办公室的显眼地方激励大家。对有天赋的人才给出公司的尊重和诚意，是每个求贤若渴的创业者的共识。

2）O 👉 Oppotunity，机会

在王兴看来，一位哈佛大学教授对“企业家精神”的定义非常精准：

“Entrepreneurship is the pursuit of opportunity without regard to the resources currently controlled（企业家精神是在不考虑当前所控制资源条件下去追求机会）.”

2011年，团购大战很激烈，美团的二号人物王慧文接管最重要的市场部，第一件事就是邀请陈敏鸣加入美团。陈敏鸣在搜索引擎营销界的别号叫“大排”，是互联网界资深从业者。

此前曾在国内领先的效果营销公司亿玛在线任SEM总监，也曾在德国最大的网络联盟Zanox，国内著名网络安全公司绿盟工作。

面对美团的邀请，陈敏鸣犹豫了，于是王兴和王慧文商量：美团还小，对人才的吸引力还没跟上，我们可以邀请他直接上任副总裁。

陈敏鸣非常惊讶，他从未看到这样的做法 ——一个管理者招聘下属做分管业务的负责人，结果这个业务被单列出来，改为和他平级的职位。

后来的结果大家都知道了，陈敏鸣加盟美团网，担任美团网在线营销副总裁。这是王兴不受限于资源条件下的企业家精神，也是给陈敏鸣这个营销人才的新舞台和展示机会。

3）P 👉 Patience，耐心

在美团的人才梯队建设中，王兴多次强调长期有耐心的价值。一是组织对个人的耐心，二是个人对组织的耐心，两者都很重要。

“长期有耐心”也作为美团的企业文化被人熟知，王兴认为这是“道”层面的竞争战略。以大局观的视角，看得越远，在正确的事情上坚持得越久，就越容易走向成功。

工作如此，做人也一样。

02

美团的人才管理地图

在带兵工具方面，美团有一份独特的人才管理地图，从选用育留四大方向指导美团内部的用兵策略。

1）选 —— 员工能力评估

首先，用胜任力模型建立选人标准、用人依据、定薪参考、育人目标以及努力方向。

其中，又分为专业能力模型和领导力模型。前者考察测试者的专业知识、技能、通用能力和专业影响力；

后者则是考察测试者的“定战略”、“建团队”、“拿结果”方面的能力。以业绩产出为目标，既要有领导力，又要有专业水准，还要符合文化价值观，这才是美团想要的人才。

其次，用360°评估作为对个人认知与发展的礼物。一般来说，360°评估的对象为入职时间≥3个月的M层员工，定在每年4-5月常态化进行，由同级/客户 、上级 、下级多维度多人次对被测员工进行匿名评估。

第三，利用九宫格模型进行人才盘点，选出团队的中坚力量、明日之星和超级明星。

2）用 —— 绩效管理

企业经营管理的核心之一就是绩效。通过上下级的双向沟通，设置具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效辅导，客观公正的绩效评价，才能激发员工潜力，发挥员工的最大动力。

把绩效落实到团队KPI，然后把目标分解到个人，再由管理者与员工一对一沟通，达成共识。让绩效自上而下分解去推动公司战略的落地，再根据落地情况反推绩效的自下而上驱动。

3）育 —— 员工的发展晋升与人才培养不能转化为业绩贡献的专业能力都是纸上谈兵。

美团发展至今，已有一套经过验证的发展晋升路径，鼓励员工们积极掌握自己的职业发展主动权，实现自我成长，能力提升。实现员工发展个人职业，公司提升组织效能的双赢效果。有能力有业绩 ，就有晋升机会。

除了晋升渠道宽阔，日程的员工培训也不会拉下。如新人入职培训、岗位专业培训体系等。

4）留 —— Fire

关于“留”，很多公司把重点放在留人上，衍生出一系列如绩效留人、激励留人、文化留人等方案。但对于不设限的美团来说，比留人更重要的是“Fire”，去掉那些对组织没有贡献甚至是危害组织健康的员工，尤为重要。

对于业绩/绩效不达标的员工，一般是优化/劝退，明确布置新的绩效改进目标，如果不能达到则进入劝退流程。而对于违规员工，一定要辞退，以净化价值观，还组织清净。

03

写在最后王兴能把美团建立成“超级平台”，除了新颖大胆的用人观念和美团成熟的人才管理地图，还在于其敢于不设限的管理哲学。据说，王兴对于美团的用人选择，是敢于不设限的，只要你满足三个条件：

① 认同美团的价值观；

② 自身拥有较强的学习能力，能适应快速变化的环境；

③ 必须是个努力上进、有自驱力的人。

商场如赛场，人才就是参赛的核心资本。

当然，你还要有独特的企业战略和清晰的商业规划，才能建立起自己的核心竞争力。成功的例子也无不验证了这一点，你觉得呢？