作 者：程兆谦 浙江工商大学工商管理学院管理案例中心主任
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
企业文化是一家企业的灵魂，决定企业的思考方式与行为模式，塑造其个性；而一个没有灵魂的企业，很难持续成长，更难成就卓越事业。对此，企业界和学术界已经形成普遍共识。彼得∙德鲁克称“文化把战略当早餐吃”，点明了文化的重要性，而哈佛商学院教授巴尼（Jay Barney）则认为企业文化是竞争优势的重要源泉。然而，凡推动过企业文化建设的人，总感觉“文化”概念虚无缥缈，难以把握，如果去做，也很容易停留在字面、口头和墙上。方太集团董事长兼总裁茅忠群对于企业文化建设做出精彩概括，认为它可以分为三个阶段或三种状态：首先是“文化是文化，业务是业务”，两者是“两张皮”，然后是企业文化帮助业务的发展，优秀企业大多处于这种状态，还有一个更高境界，那就是“文化即业务”，“文化和业务是一，不是二”。“文化即业务”的提法初听起来，让人摸不到头脑，本来是两个东西，为什么会成为“一”呢？为什么茅忠群又要提“心性即文化，文化即业务”？细琢磨之下，颇觉得有道理，如果说企业文化是一种能量，这股能量的来源必然主要来自人的心性，自内而外，而非外部强制，另外，在企业场景下，文化能量须通过业务表达出来，否则文化就是空的，这正是茅忠群所言“文化是做业务的发心和方式，业务是文化的呈现和结果”，也因此文化和业务之间是“一”，而不是“二”。但是，仅仅懂得这个哲学的逻辑还不够，人们还需要了解在实践中如何操作。2024年11月23日，茅忠群在第三届方太文化论坛上做了“方太文化如何在企业落地”的报告，提出“十步法”，为解决这个问题提供了清晰明了的指引。一、企业文化落地的三大“难关”企业文化（Corporate Culture）作为一个专门词汇，进入管理学殿堂，是1980年代初的美国。最早提出这个概念的是一位日裔美国人，威廉∙大内，这位加州大学的管理学教授发现了管理的“文化秘密”，即管理不只是技术性的（比如科学管理），而且是文化性的，通过管理可形成信任的、微妙的、人与人之间相处融洽的组织文化，从而塑造人、约束人、激励人、引导人，进而获得良好的绩效。参照日本企业管理模式，他提出与X理论、Y理论相对应的Z理论，其特征包括：长期或终身雇佣、员工的长期发展、员工的一专多能、平等而融洽的上下级关系、集体参与决策与集体负责等等。在他看来，这样的坦白、开放、沟通的模式更有利发挥人的潜力。紧随大内，很快有一批类似的研究先后面世，他们共同发出的声音是：优秀企业都拥有独特的企业文化，文化可将员工紧密团结在一起，对公司产生强烈的认同感，并以比物质激励更大的力度激发他们的内在动机，从而帮助企业取得超出同行的业绩。很显然，无论是哪一个企业（以及其他组织）的管理者，都会被这样的图景所吸引，企业文化概念也因此迅速在企业界传播，并传到大洋彼岸——正在热火朝天地展开改革开放、经济发展的中国。中国的管理学者与企业界热烈地拥抱这一概念，掀起了企业文化建设的热潮，并期待它创造奇迹。然而，正如文章开头所说，真正操作下来，却发现要建设企业文化并不容易，很多都变成有名而无实、停留在宣传口号和领导人的口头、宣传稿中，员工并不真地认同，与企业的经营管理活动也没有直接的关系，说是说，做是做。看到一些优秀企业拥有令人羡慕的经营业绩和企业文化，真的想要模仿他们，却发现“学不会”。那么，企业文化落地为什么这么难？第一个原因要归到“文化”概念本身。大概没有一个概念比“文化”的范畴覆盖更广了。被称为“人类学之父”的英国学者爱德华∙泰勒在1871年出版的《原始文化》中给出了第一个现代意义的文化定义：文化或文明，就其广泛的民族意义来讲，是一个复合整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为一个社会成员的人所习得的其他一切能力和习惯。从这个定义看，文化几乎无所不是，无所不包，对应到企业中，也可以说企业所有的一切都是文化，从办公室布局到服装是否统一，从人与人之间的称呼到什么样的员工被提拔奖励，从对待员工的方式到对待客户的方式。也正因为此，当我们想要建立企业文化时，经常会感觉无从下手——因为它太庞大复杂了。不过，企业文化的洋葱模型（Onion Model）为解决这个问题提供了思路。根据洋葱模型，企业文化是分层存在的，通常分为四层，从内向外是理念层、制度层、行为层和物质层，它的逻辑关系在总体上是内层影响乃至决定外层，即有什么样的理念层，就会有什么样的制度，有什么样的制度就会有什么样的行为以及物质表现。因此，很多企业循此路径，首先提出核心理念，一般指使命、愿景、核心价值观构成的“三件套”，当然企业完全可以每隔一段时间（比如五到十年）做出更新和调整。比如华为曾经的愿景是“丰富人民的沟通和生活”，2017年更新为“构建万物互联的智能世界”使命则从关注“有竞争力的通信解决方案”，变为“把数字世界带入每个人，每个家庭，每个组织，构建万物互联的智能世界”。阿里巴巴的使命一直都是经典的“让天下没有难做的生意”，但核心价值观却经历了从“独孤九剑”到“新六脉神剑”的变化。我曾经多次参观方太的展厅，公司介绍的第一面墙上就列出了公司的使命、愿景和核心价值观，指出“方太是一家使命、愿景、核心价值观驱动的独特企业”，它们分别回答关于企业存在的三个基本问题：为什么？成什么？信什么？使命是回答企业为何而存在，呼应德鲁克提出的“企业存在的价值在企业之外”，2018年方太将使命从“让家的感觉更好”升级为“为了亿万家庭的幸福”，愿景则在2015年从“成为受人尊敬的世界一流企业”升级为“成为一家伟大的企业”。核心价值观也经历了调整，从原来的“产品、厂品、人品，三品合一”变为“人品、企品、产品，三品合一”，凸显“人品”第一位的重要性，与方太强调心性修炼是企业文化建设之根本相一致。第二个难题是如何让核心理念从一个人（企业家）、少数几个人（高管团队）的认知与信念，变成一群人（成千上万乃至更多人）的认知和信念。文化在本质上是一种社会性建构；单独一个人，无论他多么厉害，都不能称其为文化。要想形成文化，就要将他的思想转化为“文”（文字、文章、著作等），经常由其弟子或者信徒进行记录，孔子、苏格拉底、耶稣、释迦牟尼，莫不如此，然后再通过“化”的方式，包括教化、传道等方式来传播，使得更多人信服与接受，由此，文化得以形成。但是这个过程并不容易，最大挑战是，“我”为何要信服你所说的？孔子周游列国，传播儒家之道，但屡屡碰壁，“累累若丧家之犬”，孔子感叹：“道不行，乘桴浮于海”。一般情况下，人们很难仅仅在概念层次上被说服，从而接受新的理论、新的概念，往往需要来自实践的证据，“因为看见，所以相信”。《圣经》被认为是上帝与人的约定，它记载了很多上帝的使者发布的预言（据统计有1817个预言），并通过其应验来验证上帝的神圣性，比如耶稣的降生、复活等。当企业家说“客户第一”“以客户为中心”“以人为本”，并且深刻感怀时，其他人未必真的如此认为，他们可能认为老板只是在唱高调，做企业就是赚钱，客户或者员工只是赚钱的工具而已。背后的实质是价值理性与工具理性的差异与冲突。如此，如何能够说服更多人认同领导者所提倡的文化，就成为一个难题。如果这个难题不解决，企业文化建设就沦为一场游戏，一堆华丽辞藻的堆砌而已。第三个难题是，如何将宏大而抽象的文化与具体而琐碎的行为结合起来？文化可以是阳春白雪的，企业文化亦然，它有很浓的人文色彩，目标也比较高远，但是企业日常行为自有其逻辑，尤其要遵从经济逻辑，需要考虑成本、利润、绩效考核等。这些经济逻辑与企业文化宣扬的目标和原则至少在表面上没有什么必然关联，比如同样是销售油烟机，为何方太的油烟机比同行的油烟机更能趋近“为了亿万家庭的幸福”的目标呢？同样是百亿销售额，为何一家企业可以“成为一家伟大的企业”，而另一家不是呢？甚至，两者之间可能存在矛盾，表现为短期利益与长期利益的此长彼消。典型例子莫过于企业声称“以客户为中心”，但当它发现自己的质量缺陷时，因为可能造成的召回、赔偿损失较大时，它可能会选择隐瞒和欺骗。这方面的“最佳例子”发生在那些著名企业身上。德国大众汽车在2015年被发现在明知生产的柴油车尾气排放不达标的情况下，安装作弊软件让柴油车通过排放达标检测，以降低生产制造成本。这场危机使得大众到2020年时已经支付了支付313亿欧元（约2450亿元人民币）的罚款与和解金，丑闻曝光后公司市值仅仅两天就下跌最高超过40%。要知道德国汽车品牌一直以品质优良、精工细作闻名，大众核心价值观的第一条就是“质量至上”。类似的造假丑闻还发生在神户制钢、三菱汽车、东芝公司、高田气囊、岛津制作所等日本企业身上，今年6月份，日本国土交通省日发表声明称，丰田、马自达、雅马哈发动机、本田、铃木的38种车型在用于量产的认证申请过程中存在欺诈行为。如此恶劣的事件发生在这些著名企业身上，已经足够说明坚守价值观的不易。由此我们推测，实际上在文化与业务之间、在个体、团队、部门乃至企业管理高层身上，各种核心理念与短期经济利益之间的“小对立”、“小摩擦”非常多，这是一条名副其实的隐形战线，时时地考验着人性、领导力与企业文化的力量。简要概括上述企业文化的落地面临的困难，主要是三个：文化的庞大复杂、如何从一个人、少数人到一群人，以及如何将抽象的文化与日常管理和业务行为相结合，为这些行为装上文化的导航装置。而恰好，方太在这方面都有比较系统的、实践可行的经验。二、“五个一”：从一个人到一群人的心性修炼1996年，理工科专业出身的茅忠群与父亲茅理翔成功创办方太，最初倾心于西方管理方法，却在2008年转而拥抱自己原本并不擅长的国学，立志以中华优秀文化为基石，构建独具特色的方太文化管理模式，最重要的原因有两个，一是在引入西方管理方法之后发现了它的不足，二是对日本企业的了解让他看到另一种可能，即基于本土文化传统而探索新的管理模式，而且在他看来，伴随着中国国力的崛起，这是一种必然的趋势。这是茅忠群个人的文化觉醒，方太自此也找到了自己的“根”与“魂”。从1996年至今的28年时间里，方太文化管理模式经历了四个阶段，目前进入弘扬与完善期，已然形成“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的方太文化管理体系，其核心理念由使命、愿景与核心价值观构成，然后是十一项基本法则，再是四大践行体系，分别是顾客得安心、员工得成长、社会得正气、经营可持续。这个体系实际上回应了企业文化落地的第一个困难，它把方太文化的逻辑和结构梳理得清清楚楚，让人们很容易把握方太文化到底是什么。然而，人们在感叹这个体系的系统性时，依然疑惑：因为教育或者专业的原因，相当多的人对中华文化存在误解、甚至抵触，而且这个文化体系看起来如此复杂，它如何能被更多的人接受，而且是发自内心地接受呢？当然，方太一直在努力地证实方太文化管理模式的有效性，过去的28年里它不断地推出令人印象深刻的创新产品，特别是在高端市场有非常良好的表现，并在2017年成为行业内首家突破百亿营收的企业，这些都是强有力的证据。除此之外，茅忠群一直在思考这个问题，有什么方便可用的、“接地气”的方法，可以化解人们对于传统文化的距离感、隔膜感，更好地投入其中来学习中华优秀文化，从而推动企业文化建设？最终他找到了，那就是“五个一”：立一个志、读一本经、改一个过、行一次孝、日行一善。在茅忠群看来，“五个一”是方太文化建设的重大成果，已成为方太进行文化建设的重要抓手。在2022年第一届方太文化论坛的演讲中，茅忠群详细地介绍了它的缘起：“五个一”源自儒释道等中华优秀文化。孔子曰“志于道，据于德，依于仁，游于艺。”阳明子曰：“立志、勤学、改过、责善”；《了凡四训》云：“立命、改过、积善、谦德”；老子曰：“我有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”六祖曰：“佛法在世间，不离世间觉，离世觅菩提，恰如求兔角。”把这些圣贤的教诲综合起来，进行创造性转化，就形成了“五个一”。所以，“五个一”不是方太的发明，而是圣贤智慧的现代转化版。研究者认为企业文化的传播主要有自上而下、自下而上两种方式，前者重视领导者的德行垂范，后者重视普通员工的参与。大多数时候，人们把这两种机制分开来看，分开来做。中国企业传统上特别重视前者，实际上也是儒家思想的体现，对领导者提出格外高的要求，而日本企业则很重视后者，即人人参与，他们相信每个人都有潜力，无论是丰田的JIT的看板制度，还是安灯制度，都深刻地体现了这一点。“五个一”的有趣之处在于，它是一起用力，让所有人以平等姿态来参与进来（请注意，茅忠群在分享方太文化时对听众的称呼都是“同修”），让自上而下和自下而上的文化传播机制同时运动起来，从而规避依赖任何单一机制所带来的动力不足或者抵触问题；文化是与“心”有关，非是发自内心，效果很有可能是隔靴搔痒。必须要承认，最开始，茅忠群就是“少数人”，但他不懈努力，持续影响周边的人，从2008年开始导入中华优秀文化并提倡“读一本经”，即每天上班花一刻钟读经典、分享经典，2012年倡导“日行一善”，2016年从先贤智慧中提炼出“三个一”（立一个志、改一个过、行一次孝），2017年正式提出“五个一”。今天，一万六千余名方太员工每天都自发自觉地按照“五个一”来要求自己、提升自己。需要说明的是，2022年，方太又在“五个一”基础上，增加了集体修炼“十个法”，即集体信念、集体目标、集体诵读、集体唱诵、集体冥想、集体学习、集体礼仪、集体竞赛、集体活动、集体公益。这“十个法”并非是对“五个一”的取代，而是对它的加强，以此来让个体能量之间发生同频共振，从而产生比单个能量简单相加大得多的组织能量。茅忠群提出了这样一个公式：组织能量=个人修炼×集体修炼，组织能量是组织中所有成员的心性能量的总和，但不是算术相加，而是会出现相乘效应。然而，纵是如此，企业文化在根本上依然是“一把手工程”，企业家决定了企业文化的方向、格局与境界，如果说文化是众人汇聚力量的“流”，但它的“源”却来自企业家，确切地说，来自他的心性。关于这一点，我在另一篇文章中提到其他企业学习方太或者华为、海底捞等优秀企业的最大困难，就是企业家心性（高质量发展，企业要学会“五个一”）。因此，在第二届方太文化论坛上，茅忠群做了“略谈企业家心性修炼”的演讲，他从人生使命、天命、因果规律、开发心灵宝藏等七个角度来谈企业家心性修炼的重要性，指出心性修炼的三个原则：内圣外王、福慧双修、性命双修，最后他再次隆重推荐的企业家心性修炼方法是“五个一”：“因为这是一种极具通用性的心性修炼方法，也是古圣先贤修炼方法的现代版。但不同的人在具体内容和修法上可以不同”。这里不妨把茅忠群的“五个一”列示出来作为参考：1. 立一个志：
成人：立志悟道成圣
成事：打造伟大企业，弘扬中华文化
健身：每周不少于五次锻炼
2. 读一本经：各大经典轮读
3. 改一个过：彻底去小我
4. 行一次孝：立身行道
5. 日行一善：每天读经半小时，所得能量分享给所有亲人、方太人、合作伙伴、方太顾客和所有付出的人。三、方太文化落地“十步法”如果说第二个困难是如何将文化从一个人传播到一群人，文化落地的第三个困难则是将理念转化为行动，而且是系统的、持续的行动。其实，单单把企业的战略转化为日常行为已经不易了，这个过程被称为战略解码，看起来战略就像一部密码，需要将其“翻译”过来，更何况还要把企业文化作为一个新的维度“编织”进去。在现有的战略管理研究中，企业文化发挥作用主要是通过两点：其一是将使命、愿景作为一个内心向往的长远目标，让战略不仅要考虑“可做”（环境存在机会）、“能做”（企业具有相应的核心能力），还应该是“想做”的。唯有“想做”，战略才是有灵魂的、充满激情的，也才有更大力量克服战略实施过程中的艰难险阻。第二个方面体现在战略的内部分析，企业文化是内部分析的重要组成部分。当企业战略的核心从成本节约、效率优先向创新、价值增值的方向转变时，企业文化能否支撑？旧有的企业文化是否会成为障碍？这就是战略的文化匹配性问题，关系到战略执行的效率。茅忠群在第三届方太文化论坛中所做的“方太文化如何在企业落地”的演讲，提供了一个非常完整的方法论框架，包含十个步骤，它们是：
研究“十步法”的内容，可以发现它有这样几个特点：首先，它非常强调企业家的带头作用，茅忠群称之为“一人定企”，并将其列为“方太文化落地最关键的第一步”。大家都知道民营企业是“老板文化”，因此企业家就应该成为文化落地流程的发起者。正如我们之前多次说过的，文化能不能做好，首先在于“一把手”是否发自内心、真诚地相信并愿意花费巨大的时间、心力推广它。第二，虽然是十个步骤，但是透过这十个步骤，可从中窥见蕴含的双元复合架构。它由两个子循环构成，其一是以人为核心，从企业家个体的学习和修炼，到通过关爱感化、教育熏化影响更多人；另一个以事或者任务核心，并通过战略制订、绩效管理体系、员工激励机制和运营管理体系贯彻下去。前者为后者提供指引以及源源不断的心性能量，后者为前者提供创造价值的机会，完成营销、研发、制造等任务。可以说，两者的复合同时实现了“文化落地”和“战略落地”，两者紧密融合，“心性即文化，文化即业务”也正在其中。第三，近二十年，关于组织的双元性（Ambidexterity）有很多研究，比如斯坦福大学教授、著名管理思想家詹姆斯∙马奇提出的创新双元，即企业应该既要开展开拓、探索式创新（Exploration），又要开展精益、优化式创新（Exploitation），而这里提出来的战略和文化的双元值得学术界重视，前者的根本逻辑是经济、是盈利，后者是价值、是社会贡献，分别对应工具理性和价值理性。如果一个社会的企业只看重工具理性，而完全忽视价值理性，这个社会或者企业只会是冷酷功利的。这种趋势在当前的中国企业中已经表现得非常极端，在工具理性上取得极大成绩的同时——比如中国企业擅长的效率和价格优势，但又造成了很多不利的后果，它们无声地侵蚀一个个个体、企业和社会，从肌体到精神。因此，本文建议企业和研究者要关注文化与战略的双元互融，寻求更健康、可续发展的企业和战略模式。第四，它的逻辑性很强，一环扣一环，每一环都是为下一环创造条件。这种逻辑性建立在深厚的理论与实践经验基础之上。比如，茅忠群特意强调在“教育熏化”之前，应该先“关爱感化”，他说：“当人们还饿着肚子或者员工对基本待遇还较为不满的时候，直接实施‘教化’，效果肯定不会好。员工很可能会认为老板推行教化的动机是自私的，目的是想让员工多干活少拿钱。基于此，先无条件地实施关爱感化是非常必要的，可以让员工对老板建立起充分的信任，为下一步教育熏化奠定基础。”这番分析符合常识，又一针见血，指出了很多企业文化做出不来的关键原因。类似地，人们在分析为什么华为吸引那么多优秀员工并让他们如此拼命时，一个重要原因就是“老板舍得分钱”。当人们说“海底捞，你学不会”“胖东来，你也学不会”时，就是因为违背了这个基本逻辑。第五，每一条深入地去看，都会看到方太对其的独特理解，即使是已经比较成熟的理论和方法体系。举个例子，茅忠群在“制订战略管理”环节提到人们熟悉的“五看三定”，然后他又补充说，“对于战略，可以增加基于《孙子兵法》思想中六个维度的审视：一、先胜后战；二、不战而胜；三、不败为先；四、以强胜弱；五、求之于势；六、不致于人。”将《孙子兵法》与西方的战略管理理论相结合，是非常有潜力的探讨方向。再如，在绩效管理模式中，茅忠群分析了过度重视结果和过程各自的弊端，提出应该遵循体现中国传统智慧的中道原则，提倡采取“以结果为导向，以因力为引擎”的绩效管理模式，提倡“因上努力，缘上创造，果上反省”，也就是“因力主义”。所谓因力主义，就是首先要找对策略（因），然后在因上下功夫（努力），正确高效实施策略，并定期以结果来验证或反省策略和实施是否正确，以及时加以优化调整（能力）。这个过程也就是PDCA的过程。最后，我想做出一个概括，这个“十步法”框架是方太文化管理体系发展到今天的一个重大成果，是组织层面的整合性创新成果。它将方太过去28年探索形成的独特认知、方法论和实践成果整合在一起，如企业家心性修炼、“五个一”、企业的三个基本问题（为什么、成什么、信什么）以及“因力主义”，同时又广泛吸收了大量西方管理理论与方法，诸如战略制定的“五看三定”（源于IBM）、战略解码、绩效管理/人力资源管理/运营管理体系等，从而生动鲜活地体现了何谓“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”！四、结语企业文化落地是一个复杂微妙的过程，可以说，每一家企业在实施过程中都会遇到很多困难。方太的文化建设远远地走在了大多数企业前面，被广泛视为标杆和模范，从2018年开始，茅忠群和方太文化研究院持续与更多企业家同行，分享中西合璧管理模式建设的宝贵经验，此次在第三届方太文化论坛上提出关于方太文化落地的“十步法”。这是一个重要的里程碑，一个建立在深厚的理论与实践基础上同时充分体现方太特色的方法论框架，有很强的普适性和指导性，相信能够为那些苦苦寻求企业文化建设“良方”的中国民营企业带来重要的启发和切实的帮助。
2024第三届方太文化论坛 · 茅忠群分享：方太文化如何在企业落地
口 述：茅忠群 方太集团董事长兼总裁来 源：方太文化研究院 （ID：fotileculture）亲爱的各位同修：大家好！首先欢迎大家来到第三届方太文化论坛现场或通过直播收看本次论坛。方太自2008年起开始探索中西合璧的方太文化，即中国式现代企业管理体系。到2017年，这个体系初步成型，并从2018年起面向广大企业家传播。在过去的六年中，已累计影响了数万名中国企业家和管理者。今天，针对不少企业家对如何在自己的企业中落地方太文化体系的疑问，做些回复。根据方太自身的实践以及辅导众多同修企业成功落地方太文化的经验，并加以总结提炼，这个落地过程一般可以分为十个步骤。步骤一：企业家学习修炼企业家本人率先学习中华文化并认真修炼是方太文化落地最关键的第一步。中华经典《大学》里讲“一人定国”，在企业就是“一人定企”。企业家的心性水平、境界格局决定这个企业的文化，也决定这个企业发展的天花板。方太文化是有道的企业文化，只有有道的企业家才能建设有道的企业文化，所以，企业家个人的学习修炼是方太文化落地的第一步。这也是中西方企业管理最大的区别。因为中西方企业管理分别根植于中西方文化的土壤，中华文化重视心性修炼，西方文化重视逻辑思辨。故而心性修炼既是中西方文化最大的区别，也应当成为中西方企业管理最大的区别。关于心性修炼的原理、原则和方法我在去年的论坛中已经讲过。企业家修炼应立足企业这一得天独厚的修炼道场，通过持续修炼“五个一”，不断地明心明理、净心净意，去除心中的不明和贪欲，开发心中无尽宝藏。企业家的修炼可以借助方太提供的平台和资源。例如方太文化研究院开办的方太文化体验营——增强文化自信；方太文化修炼营——明心重道、以道御术；方太文化践行营——如何实现文化即业务；杭湾书院——培养有道的未来企业领袖，等等。同时也建议企业家组织核心管理团队集体修炼，让企业核心决策层凝心聚力、同频共振，并成为文化落地的中坚力量。步骤二：开展关爱感化随着企业家不断地学习修炼，仁爱之心会逐渐生起，此时应该先从关爱员工入手。为何方太文化中关爱感化要先于教育熏化呢？《论语》中记载了这样一个故事：孔子周游列国时来到卫国，弟子看到卫国人丁兴旺，便问孔子：“老师，如果现在让您来治理卫国，您下一步打算怎么做呢？”孔子回答：“富之。”弟子又问：“如果大家都富了，又该怎么办？”孔子说：“教之。”当人们还饿着肚子或者员工对基本待遇还较为不满的时候，直接实施“教化”，效果肯定不会好。员工很可能会认为老板推行教化的动机是自私的，目的是想让员工多干活少拿钱。基于此，先无条件地实施关爱感化是非常必要的，可以让员工对老板建立起充分的信任，为下一步教育熏化奠定基础。关爱感化是通过满足员工四个方面的需求而感化员工，包括安全感、归属感、尊重感和成就感。初期开展关爱感化，可以首先从员工不太满意的部分保健因素入手，具体以自己企业的实际情况和实力而定。如基本工资偏低，则适当增加；如工作环境较差，包括办公条件、住宿条件、食堂伙食等，则适当改善；如对下属脾气暴躁，则努力克制。除此之外，可以为员工创造更多学习培训的机会，完善节假日休息、带薪年休假、五险一金等基础福利保障，等等。步骤三：开展教育熏化第三步就是文化建设中最重要的教育熏化了。方太有一个相对完善的教育体系，一般企业初次导入，可以先从全员践行“五个一”开始。关于五个一的具体内涵，可以参考我在2022年首届方太文化论坛中的讲话内容。推进五个一落地的过程要符合“教育熏化”的原则，避免强势、生硬的推广方式，开始的时候也可以有一些正向的激励措施。同时，企业家和各级干部要率先垂范，成为广大员工的榜样。推进全员五个一落地可以按照六步法来逐步实施，包括：学习明理、沟通制定、上墙公示、践行打卡、活动促进、分享宣传。1. 学习明理：通过某种形式的文化课堂让员工明白为什么要学习中华文化，为什么要践行五个一。2. 沟通制定：引导全体员工制定个人五个一，在这个过程中，各级管理干部要承担起沟通和辅导的责任。3. 上墙公示：以部门为单位将员工五个一计划张贴上墙，营造氛围、互相借鉴和监督。4. 践行打卡：打卡既是一种他律，也能营造集体修炼的氛围，因而又是一种利他行为。要注意打卡的要求要适度，让大多数员工能够接受为宜。5. 活动促进：以团队为单位围绕五个一定期开展各类主题活动，例如：明志仪式、双XING会、孝亲生日会、集体公益等。6. 分享宣传：以公司或团队为单位持续挖掘五个一践行的优秀案例，通过五个一回顾会、文化分享会、文化大课、内部宣传平台等多种途径，宣传标杆、塑造标杆，持续营造良好氛围，以先进带动后进。另外，这五个“一”既可以同时践行，也可以选择其中几个“一”先开始践行；可以先在一些部门践行，也可以全体一起践行。各企业可以根据自身实际情况灵活开展。步骤四：制定核心理念企业家和高管团队经过一段时间的修炼，心性水平会有比较明显的提高，此时，企业家要适时地制定或升维企业核心理念。核心理念就是企业的三观——使命、愿景和核心价值观，是企业家和高管团队心性水平、境界格局的直接反映，是企业可持续发展的核心驱动因素，也是一家企业感召和引领人才不可或缺的精神力量。企业三观来自三个问题：“为什么？”“成什么？”“信什么？”第一个问题：我为什么要做这家企业，我做企业的目的和意义究竟是什么？这个企业对客户、员工、社会、国家乃至人类的意义和价值到底是什么？这个问题的答案就是企业使命。第二个问题：未来的十年、二十年或更长的时间后，我想把这家企业做成什么样子？即要做成一家什么样的企业？这个问题的答案就是企业愿景。第三个问题：在经营管理企业的过程中，我有什么坚守的信念？我坚信什么是可以做的、什么是不可以做的？什么钱可以赚、什么钱不可以赚？这个问题的答案就是企业的核心价值观。回答这三个问题，一定要往自己的心灵深处、灵魂深处不断地追问、叩问。同时，企业家可以与高管团队一起问心，逐步形成共识。如此，后续核心理念的落地将会事半功倍。步骤五：制定业务战略业务战略描述的是实现企业使命、愿景的阶段性目标及其路径和策略，它需要清晰地描绘出企业如何从当前状态到达期望的未来状态。众多企业在战略制定中最常见的问题是战略与企业核心理念不太相关。首先是进行战略规划，确定战略方向。包括战略健康度审视、市场洞察与战略制定三个环节。战略健康度审视是一种基于现有战略目标来寻找差距、分析差距、找到根因的过程；其次是市场洞察。具体为“五看”，即看宏观、看行业、看市场\客户、看竞争、看自己；第三是战略制定。具体有“五定”：定品牌定位、定业务模式、定战略控制点、定战略意图及目标、定战略举措。其次是进行战略解码，制定经营计划。战略解码是确保战略规划得以实现的详细业务计划的制定过程，包括战略举措解码到衡量指标、年度重点工作、组织绩效及管理者PBC（个人业务承诺），完成战略的周密部署。这个过程也可以采用OKR的方法。经营计划在承接战略解码的同时，也要覆盖日常管理工作，以确保突破性工作与改善性/维持性工作的平衡。对于战略，可以增加基于《孙子兵法》思想中六个维度的审视：一、先胜后战；二、不战而胜；三、不败为先；四、以强胜弱；五、求之于势；六、不致于人。在战略制定过程中，要通过多种形式的战略研讨会充分讨论，使得战略既能体现企业的三观和企业家的意志，又能集思广益、达成共识、上下同欲。在战略解码到战略执行过程中，为确保经营计划有效落地，还要重点做好三项工作：制定绩效管理模式；制定员工激励机制；制定运营管理体系。步骤六：制定绩效管理模式一直以来，企业界偏向“以结果为导向”的绩效管理模式。方太认为这种模式的弊端很明显，比如：只重视结果，不重视过程；为达目标，动作变形；只重视打粮食，不重视增肥力；制定目标过于谨慎，不敢挑战高目标；目标不合理，导致绩效评价不公平；等等。当然，如果完全“以过程为导向”也会有弊端，比如：只论过程，不论结果；只论过程正确，不论策略是否有效；等等。中华文化讲求中道，所以，方太提倡采取“以结果为导向，以因力为引擎”的绩效管理模式，提倡“因上努力，缘上创造，果上反省”，也就是方太提出的“因力主义”。所谓因力主义，就是首先要找对策略（因），然后在因上下功夫（努力），正确高效实施策略，并定期以结果来验证或反省策略和实施是否正确，以及时加以优化调整（能力）。这个过程也就是PDCA的过程。绩效管理首要的目的是帮助实施战略管理和日常管理，其次是可以用来评价员工的绩效。员工绩效评价需要从因力和结果上进行综合评价。步骤七：制定员工激励机制激励机制要解决激励员工实现更好绩效的动力或动机问题。这个动力或动机可以分为外驱力（或外在动机）、内驱力（或内在动机），以及介于两者之间的融合动机。外驱力（或外在动机）是指外部的奖励或惩罚，例如：基于绩效的物质激励、机会激励、晋升激励、部分精神激励等；内驱力（或内在动机）则源于员工的信仰/信念（对奋斗意义、对实现幸福、对企业核心理念等）、自我实现、工作乐趣、内在满足、自觉生命成长等；融合动机包括外在动机的内化、内外动机的结合等，如自律、部分精神激励、能力成长、事业成长、他律生命成长、自我奖惩、企业使命愿景感召、工作价值意义认同（但尚未达到信仰信念的程度）等。目前，大多数企业的激励主要集中在提供外在动机，因为外驱力操作比较简单，作用直接有效。但其弊端也是显著的：员工工作压力大、工作兴趣小、幸福指数低、业务动作容易变形等。好的激励机制应当结合不同岗位工作的特性和员工的当前需求，兼顾内在动机、融合动机和外在动机，重视提升内在动机和融合动机，也提供必要的外在动机。方太的理念是让员工幸福成长，即物质与精神双丰收、事业与生命双成长。显然这四个方面兼顾了内在动机、融合动机和外在动机。步骤八：制定运营管理体系解决了绩效管理和员工动机问题，战略的执行还需要一套行之有效的运营管理体系，目的是帮助组织更好地实施业务战略、实现组织绩效。首先，企业可以参考ISO9000标准来构建管理框架。围绕业务战略实施PDCA循环，即从规划到执行，以及对绩效的评价与改进，形成持续改进的管理循环。如果要进一步提升，可以引入卓越绩效模式，通过标杆学习全面对标行业内外的优秀企业，持续优化管理框架，增强核心竞争力，促进企业持续成功。从管理要素的角度来讲，包括以结果为导向的过程（因力）管理，针对一次性、创新性工作的项目化管理，针对标准化工作的流程化管理，以及针对人力资源、财务资源、知识资源、数据资源及基础设施等的资源管理以及针对法律风险、财务风险、战略风险和运营风险的风险管理。从文化与业务融合的角度来讲，我们要结合企业核心理念，并把理念融入到具体的业务流程和干法中。如此文化才能融入业务中，成为业务的灵魂，最终实现文化即业务。从运营体系的角度来讲，企业可通过定期的经营会议掌控运营节奏（如按类型可分为执委会议、ST会议和AT会议等；按时间可分为周例会、月例会、季例会和年例会等），以确保经营计划的有效落实。同时，可运用体系审核、卓越绩效自评以及管理评审等持续改进管理体系，确保运营体系的适宜性、充分性和有效性，支撑战略的实现。步骤九：承担社会责任“己欲立而立人，己欲达而达人”，企业想要取得真正的成功，应当积极承担社会责任，这是企业作为社会组织应尽的责任。这其中包括：法律责任、发展责任、伦理责任和慈善责任。相关内容大家可以参考《方太文化》的书籍，在此不再赘述。在这里要强调其中的一项，那就是弘扬文化的社会责任。当今时代，弘扬文化意义重大。十九大报告指出：文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴国运兴，文化强民族强。没有高度的文化自信，没有文化的繁荣兴盛，就没有中华民族的伟大复兴。弘扬中华文化是方太履行社会责任的重要体现，我们愿与更多的企业家一起弘扬中华文化，共同助力十万企业家迈向伟大企业。步骤十：持续改善最后一步是持续改善，即持续推动PDCA循环。在前面九步不断的实践中，不断地审视、检验、反思、修正，持续推进更高质量的文化即业务的实现。以上就是方太文化如何在企业落地的十个步骤，最后再谈几个注意点。一、文化的落地需要四股力量的共同努力。首先是文化教育组织，通过心性教育的方式将中华文化、企业文化的重要理念以及心性修炼的方法融入员工的工作和生活；其次是文化管理组织，负责文化落地的PDCA管理，文化宣传与活动，文化评价和荣誉激励等文化政策的制定和制度保障；第三是党群工会组织，通过党团组织的强大势能以及基于工会开展的群众工作，将文化融入其中；第四是各级管理干部，他们在各自部门内推进文化落地工作。从企业层面来看，企业家意味着“一人定企”；从部门层面来看，那就是“一人定部”，各级管理干部是各自部门或团队文化落地的责任主体。二、企部同构，参照执行。对于企业而言，企业家可按照上述十个步骤在企业落地文化；对于部门而言，部门长也可以遵循上述步骤开展文化落地。三、在文化落地中还需要关注三点。首先企业家要带头修炼，企业家要带头学习中华文化并践行五个一，以纯粹利他的发心在企业导入中华文化和方太文化；其次不要急于求成，企业导入中华文化需要一个持续修炼、生命觉醒的过程，方太文化的落地需要一个分步实施、逐渐深化的过程，不可操之过急，否则容易受到阻力，导致难以推进甚至半途而废；最后是法无定法，上述这十个步骤是在企业落地方太文化的一般性方法。正所谓道有常道，法无定法，运用之妙，存乎一心。各位企业家要把方太文化的核心思想跟自己企业的实际情况相结合，由易到难，灵活运用。最后，期待更多的企业家行动起来，让我们以强烈的文化自信，以中华优秀文化为源泉，推动中国企业加快发展新质生产力，为中国梦的实现作出应有的贡献。谢谢大家！茅忠群2024年11月23日排版 | 米小白编辑 | 米禾 主编 | 孙允广