近日，由世界中餐业联合会、央广网、红餐网联合主办“2024第四届中国餐饮品牌节”在广州南丰国际会展中心盛大开启。期间，善志餐饮战略咨询创始人朱明军接受了《红人面对面》栏目组的专访，以下为专访实录：

主持人：在第四届中国餐饮品牌节上，您的演讲主题为“大变局时代，重塑餐饮倍增”。快速变化的餐饮市场中，您认为大家面临最大的挑战和机遇分别是什么？

朱明军：现在传统餐饮的打法还停留在产品好、服务好、管理好、营销好的基础上，然而这些都是战术层面的考量。国内餐饮的连锁化率目前仅20%，相比国外还有巨大的增长空间。但当前国内80%的餐企仍停留在传统战术打法的阶段，传统模式难以适应连锁餐饮的发展步伐，这就是当下传统餐饮所面临的挑战。

此外，餐饮业的竞争格局也发生了巨变。目前餐饮业还处于比拼产品、服务和营销的层面，各类优惠形式不断涌现。行业“内卷”下，企业赢利愈发困难，进而导致恶性循环，陷入“危”型困境。从数据来看，上半年餐饮市场规模达到2.6万亿，同比似乎有所增长，但利润却在下滑，整个餐饮行业进入增长放缓期。

进入放缓期后，传统餐饮面临的挑战更大了，与此同时连锁餐饮则迎来了市场机遇。

数据显示，从不同门店规模餐企的增长情况来看，往年都是门店规模在100家以内的连锁餐企增长明显，然而今年却是门店规模100-500家的连锁餐企增长速度最快。因此我们认为，从传统转向连锁的餐饮企业，开始在连锁方面进行战略布局，是未来的重大机遇。

主持人：能否分享一两个最具代表性的咨询项目案例，让我们了解善志是如何帮助餐企解决问题、实现增长的？

朱明军：善志是一家专业的餐饮战略咨询公司，在餐饮战略咨询领域深耕已有14年之久。是国内唯一既做咨询又涉足实体经营的公司。

这里跟大家分享一个新品牌如何扩大规模的案例。“苗小坛”是一个以贵州酸汤鱼为核心产品的餐饮品牌。项目启动之初，我们耗费了八个月时间在全国各地进行考察，最终聚焦在了贵州酸汤鱼。

在贵州地区，酸汤鱼是一道拥有悠久历史的当家菜品。围绕这一特色大单品，我们成功将酸汤鱼打造成快餐，“苗小坛”也是国内首家把酸汤鱼引入快餐赛道的品牌。

通过贵州苗家文化和小模型的策略，塑造品牌价值，达成定位认知第一。善志独创的“蓝品牌战略”体系（一个核心、两大系统、六大配称）系统性塑造品牌，让“苗小坛”迅速火爆了起来，并在全国八十多个城市开出了六百多家门店。

同时，我们在供应链端和工厂端均已完成布局，产业链已经非常成熟，这位品牌在全国快速发展打下了基础。这个过程，我们聚焦战略打法，做产业链规划和企业多点赢利模式，不断迭代母店模型，把这个品牌从0到1，再从1到600家门店，实现了企业倍增。

企业从战略到战术，一旦战略出现错误，所有的努力都将白费，因为战术上的努力无法弥补战略上的失误。这就是善志从0到1打造的创新项目。

再分享一个老企业破局倍增的案例。

无锡有一个本土餐饮品牌叫“芝小官”，是由兄弟两人经营的传统自助餐火锅，创立15年，开出了三四十家门店，年营收规模接近两个亿。但他们遇到了发展瓶颈，经过交流后，善志与他们展开了深入的战略合作。

善志通过品类和赛道，将其重新定位成“芝小官毛肚火锅海鲜自助”，通过“好毛肚不限量”以及两百多种产品的特色，让其与火锅赛道的其他品牌形成差异化竞争，打造了非常成功的品牌母店模型。再从乡镇品牌进入核心商场，到现在为止，“芝小官”持续保持江苏排队王，并在四年时间里，开出了八十多家直营店。

模型打造成功后，我们导入了“战略打法”。通过直营店延伸到后端进行产业链横向布局，同时纵向围绕核心业务做多品牌架构，目的是多品牌做大一条产业链，帮助企业实现多点赢利。因此我们在高端赛道，打造了“卿庭成都鲜货火锅”，这个品牌客单价在180-200元，引入了成都的茶馆文化，主打成都市井休闲生活，主打用文化和高质价比吸引年轻消费者。

低端赛道，我们打造了低价格、小份化、高颜值的老火锅歪胖子超值品牌。中端赛道的芝小官，则通过降低客单价，缩小门店面积后，通过新模型打造实现飞跃性发展。高端赛道则是主打用文化和高质价比打造的“卿庭成都鲜货火锅”。我们围绕核心业务打造高中低品牌架构，共享一条产业链，四年做到三百多家门店0闭店，今年上半年营收同比增长54%。这个项目，其实就是传统餐饮加上了战略打法，最终形成了产业布局，形成了10倍增长。

主持人：不同规模、不同类型的餐饮客户，善志如何提供定制化的战略咨询服务？

朱明军：我们的slogan是“做头部餐饮找善志咨询”。我们一般也将客户分为品类头部、行业头部、区域头部和潜力头部。

为什么要服务头部餐企？对于小白创业者，我们通常都建议他们找一个优质的品牌进行加盟合作即可。只有在积累了一定的经验和资源后，才有打造属于自己的连锁企业的可能。当前餐饮做连锁的门槛越来越高，即便传统餐饮做出了一个出色的门店，也未必能做好连锁经营。

对于规模较小的企业，我们则建议其先打造好自己的母店模型。当母店模型便于复制时，这个时候想要规模倍增，首先需要启动“战略打法”，选定根据地市场，打造复制模型，做大规模，同时还要进行组织力优化，从传统的雇佣式模式转向合伙制，通过合伙制赋能门店的规模倍增。

第三阶段，则是思考企业怎么赢利。企业的赢利模式决定企业的规模，企业的战略则决定方向和规模。企业战略错了，规模就不可能大了。所以餐企要搞清楚企业怎么赢利、门店怎么赢利、品牌怎么赢利，这背后是一整套企业战略倍增的体系。

主持人：在数字化浪潮下，善志如何引导餐饮企业进行数字化转型？

朱明军：实际上，数字化在过去对餐饮企业来说是一道选择题，如今却已成必选题。

例如现在的收银系统、ERP管理系统以及后端的供应链系统等，都是基础的数字化软件工具。通过使用这些软件系统，提高工作效率，我们善志一直在研究的“数字化”，就是在这些工具使用的同时，对产生的大量数据分析的成果。

这些数据对企业的赢利和战略决策有着重大的意义。企业想赢利如果没有数据的反馈，我们是不知道哪些动作贡献了利润，哪些投入是无效的。在各项成本居高不下的今天，我们必须要做精准经营，实现科学赢利。如果战略决策没有数据依据，那么我们就是在“瞎决策”。

自2020年开始，我们就一直在研究如何通过数字化工具，帮助餐饮企业科学建模、科学赢利、科学决策。

我们建议餐饮企业在打造模型阶段，就要前置考虑如何采用“数字化模型工具”。比如在企业发展期，利用“数字化赢利管理工具”进行陪跑；到了成熟期，企业做大的时候，则运用“数字化预警工具”来进行预警和决策。

我们善志在四年前就开始布局数字化板块，是餐饮咨询行业中唯一建立了自己数字化团队的公司。当企业做到一定的连锁规模时，总部人力成本越来越高，单纯靠人力已经无法全面管控时，因此企业必须启动数字化战略来降低成本提高效率。

企业规模越大决策成本越大，不能再靠拍脑袋，一定要通过“数字化管理平台”，确保不跑偏、不走错。

主持人：展望未来，您认为哪些新兴市场或细分领域是值得重点关注的？

朱明军：首先，我认为老品类都值得用战略思维重新做一次，尤其是没有龙头老大的品类。这里所说的重做并非只是单纯开个店或采用传统连锁模式，而是要运用战略的打法，找到一个好的老品类，重新打造母店模型，模型成功后启动企业倍增战略。今年我们就接到了很多老品类打造母店模型，战略倍增陪跑的项目。

其次，是在下沉市场深耕，成为“区域王”也是一个很好的机会。有些企业一心想进军一二线城市，结果往往“赔了夫人又折兵”。我建议企业可以在区域市场深耕，成为区域老大，这也是一个重大机遇。

第三，注重战略、数字化以及品牌模型的企业，未来有很大的发展可能。如果一个传统企业不重视战略、品牌、单店模型以及数字化，不管它今天规模有多大，都将走向衰退。相反，即使再小的企业，只要注重这些，也能够发展得非常庞大。

（作者：红人面对面栏目组）