大变局时代，如何重塑餐饮品牌倍增？本文为善志餐饮战略咨询创始人朱明军在“2024餐饮标杆品牌发展论坛”上的演讲实录，略有删减，红餐网经整理发布。

我们公司做了14年的餐饮战略咨询，应该是行业里最早聚焦餐饮行业的战略咨询公司,同时也是国内唯一一家咨询公司做餐饮实体的。今天我分享的主题是《大变局时代，重塑餐饮倍增》。

我们中国餐饮从2015年3.2万亿到去年已经突破了5万亿大关，今年上半年的总收入也已经达到了2.6万亿，餐饮行业经历了很多年的持续增长。

与此同时，我们不得不看到一个事实，就是中国餐饮整体的增速出现了放缓，餐饮企业的利润也越来越低，尤其是这两年餐饮企业相比往年都要努力，但结果不尽人意。

这些现象说明，我们中国餐饮已经处在了成熟转型期，行业正在经历周期变革。

整体来说，餐饮业的高速增长不再，利润开始下滑。

但同时，我们要看到，还是有一些企业找到了“大机会”，实现了大增长。我们来关注一个数据，在餐饮这么难的今天,竟然有不少门店在101-500家连锁规模的品牌，门店数增长迅速，增幅超过了25%，往年都是小规模连锁在增长，这也说明了在行业周期变革当下，危机时代恰恰也是大机会时代。

我们该如何抓住这个大机会？

回答这个问题之前，我们先来看看，大多数餐饮企业在这种周期变革里都做了些什么动作？

打折、促销、降价、搞营销活动、搞门店创意设计等等。这些动作是什么动作？在我们看来，这些都是战术动作。

战术动作能带来一时的流量，但是却不能应对行业变革。

从赢利模型上来看，我们也能得出这个结论。

当前的现状是单价及数量都出现了双降，大多数餐饮企业试图通过营销、打折来提升数量，结果打折动作实施后发现不但没能带来预期的数量，反而提升了广告费，最糟糕的是这种现象相当于自杀，直接导致赢利模型破裂，面临关店窘境。

换句话说，在这种行业的周期变革中，品牌门店原有的赢利模型正在瓦解，支撑餐饮企业生存的根本正在崩溃。

想要改变这个现状，我们不能只是在战术上去想点子，而是要回归到战略层面，去寻找应对之法。

战术的努力，弥补不了战略的失误。行业变革时期，餐饮企业只有通过企业战略打法，重获企业倍增。

下面，我用两个案例跟大家讲一下，我们善志是如何帮助企业实现倍增的。

新品牌倍增路径

“成为第一”+“模型成功”+“产业布局”

新品牌该如何倍增？新品牌增长的机会又在哪里？

和大家分享一个案例，这也是我们集团旗下做的实体品牌——苗小坛。

打造一个新品牌，开一家店简单，想要发展成连锁并不容易。我们要从战略层面思考，包括如何选品类，如何选赛道，如何定价值，如何定模式，如何划定区域，如何通过战略打法规划企业赢利模式等等。

回到苗小坛的战略层面。

首先是选品类，我们花了8个月时间在全国各地找品类，最终找到了酸汤品类。因为酸汤鱼有千年历史，也是贵州的当家菜。

其次是选赛道，酸汤鱼在贵州是“正餐、宴请”赛道，我们是中国第一个把酸汤鱼做成快餐的。

然后定价值，挖掘品类第一价值，成为消费者心中的第一。只有第一，才会让消费者记得住，只有第一，才会成为消费者首选。

再打造门店模型。在快餐赛道打造单店模型，要点有两个，一是产品要让消费者吃得爽，有复购。二是让门店赢利模型要好，能快速回本。

模型成功后，还要不断迭代，苗小坛已经从1.0迭代到4.0，为了紧跟消费趋势，持续保持消费者喜欢的样子。如果品牌一成不变，对不起，消费者会忘记你的。同时也是为了让门店赢利模型保持最佳效能，随着消费紧缩和竞争分流加剧，如果赢利模型不与时俱进，很有可能面临模型破裂。

最后，选对了品类、赛道，定好第一价值，打好了母店模型，选好了市场，做大规模后，企业就要启动战略打法，定战略，做企业价值链规划，企业赢利模式设计。值得注意的是，不要一上来就建工厂，而是不断地从战略层面去思考，如何将一个品牌打造成规模化的企业，做成一个品类的头部，进而做成一个产业链的布局者。

同样以苗小坛为例。小门店，大后厂，通过门店端模型的打造，然后发展规模，再打造上游供应链，打造分仓。目前苗小坛已经建立了供应链工厂、六大子公司和五个分仓。总体的思考逻辑就是，先有前端的小店模型，再发展规模，然后打造后端供应链体系。

说句题外话，当前，工厂的竞争时代也来了，工厂也应该思考品牌，只聚焦什么，不聚焦什么。我们苗小坛打造的蓝料包工厂就是用品牌思维打造的。

这就是苗小坛的产业布局，终端思考怎么让消费者吃得爽，且门店可复制，中游做好全产业链的管控，再通过整合上游做成大产业。苗小坛品牌从0到600+门店，企业从0到供应链工厂、六大子公司和五个分仓， 实现了新品牌倍增的目标。

先打模型、再发展规模，

最终实现企业赢利倍增

接下来讲一下老餐饮企业如何重塑倍增。

老餐饮已经开始进入增长缓慢期和平稳期，在遇到发展瓶颈的时候，如何实现再次突破和增长呢？

这个案例企业是无锡魅厨餐饮，2019年我们合作的时候，已经创立了15年了，规模差不多两个亿，当时旗下的品牌叫“又一村”，主打火锅烤肉自助。

当时餐饮处于进入购物中心的快速增长期，所以我们决定在商场里打造一个自助餐模型。

对标谁呢？火锅对标巴奴。巴奴以毛肚为特色。而在自助餐模型里，我们考虑到传统的自助餐，普遍存在脏乱差，且品质不高、环境拥挤，不舒适等问题。所以我们就打造了一个新品牌模型，推出了芝小官品牌，主打毛肚海鲜火锅自助，slogan是“好毛肚不限量”。

当大家都在做几十块一份的毛肚时，我们的毛肚不要钱。此外，还有各种火锅涮品、酒水饮料，包括烤肉、日料、牛排等两百多个菜品，随便吃、随便喝，定价是119元/位，消费者都觉得不可思议。现在芝小官依然是江苏省连续四年的自助餐排队王。

与此同时，我们还延伸做了高端、中端、中低端三个不同价格带的品牌，分别是卿庭、芝小官和歪胖子，并且四年来零闭店。

具体拆分来看，芝小官做对了什么？

首先是品牌和模型塑造。芝小官的模型正好呼应了当时商场消费者的需求，品质好，且产品丰富，客单价只要119元。考虑到大家吃自助餐都是想吃回本的心理，我们还把毛肚一盘盘地摆放出来，让消费者觉得拿一盘两盘就回本了，再拿都是赚的了。

芝小官的模型不仅受到消费者喜爱，合作商也喜欢，4年时间，发展了80+家千平直营大店，门店区域扩张至整个江苏省以及部分华东区域。

现在，芝小官还建立了自己的供应链体系，通过供应链的完善，实现了分仓，进行全管控，此外还建了五大工厂，包括底料工厂、毛肚工厂、牛羊肉分割厂、鸡爪工厂、魔芋工厂等，毛肚一天能卖出七八吨。未来可能还会建到十大工厂，都是为了赋能前端的门店。

产业链打通后，再横向打造产业链的能力平台，纵向打造品牌架构。有些企业说不能发展多品牌，我的观点是，主品牌要做好、做强、做成老大，等到自己的能力平台变强的时候再延伸价值链关联品牌。

在此提醒一下大家，打造多品牌，千万不要超出业务边界，比如以前做火锅的，现在跑去做奶茶、做中餐，对不起，你原有的“能力”就全部归零了。

芝小官实施多品牌战略时，针对追求轻奢的小资群体，推出了一个叫“卿庭”的品牌，以往服务这部分客群的品牌，都是两三百的客单价，卿庭的客单价在150-200元之间。

当大家都在模仿中端品牌芝小官时，我们又推出了客单价只有89元的歪胖子超值品牌模型，现在也非常火爆，开一个火一个。

从客单价七八十，到一百出头，再到一百八，在三个不同的价格带，推出不同的品牌来满足不同的消费需求。

先看一下卿庭。卿庭打造的是茶馆火锅，无锡首店开出至今已经七个多月了，始终是餐饮榜的第一名，一天的销售额还是很可观的。

卿庭的主要特色，是为了满足小资群体的情绪价值，通过文化创新打造了“在茶馆里吃火锅”的场景体验，进店后先来一碗成都的非遗盖碗茶“茉莉飘雪”，除了茶免费，还有成都的小吃、时令水果等。还有一点很关键，店内的产品大都是鲜货鲜菜，包括鲜猪血、毛肚、鸭肠、鲜鸭血等，价值感非常强，而且一步一景，从产品到氛围场景，全面创新。让顾客吃出了三四百元的体验感，但买单时最多只需要两百元。

再来谈谈歪胖子，主打重庆老火锅。菜品定价上，素的是一块钱起，荤的19块8，包括现切牛肉、毛肚等等，甚至有些荤菜只要几块钱，正好满足了消费者的平价+情绪价值，场景轻社交，且又小众化、高颜值、低价格。

三条赛道，打造了三个不同品牌，背后共同做大一条价值链，魅厨集团也因此在四年时间做到了十倍增长。通过这三个品牌的架构，又横向打造了产业链能力平台，企业实现了 “赢力倍增”，集团300家门店，实现零闭店，形成规模化优势。这些打法都是用战略的思维来重塑企业的赢利倍增。今天，如果我们还在用传统的思维做餐饮，对不起，一定会很难。

味千拉面，2023年和我们达成战略咨询合作，通过企业战略打法，重塑品牌模型，重构企业“赢利”模型，打造第二增长曲线，做大一条价值链，推动科学倍增。

曼玲粥，2018年我们合作时，从200家的瓶颈期到现在突破1500家，2023年我们再次合作，目标是要突破五千家店。

还有外婆味道，从2016年开始，我们持续合作，帮助外婆味道从一个区域品牌做到了区域王，目前已经成为当地的代表品牌。很多外地人来云南旅游，都将外婆味道视作必打卡的餐厅。

回到我们今天的主题，我想告诉大家的是：我们现在正在经历着行业的巨大变革，在这场变革中，我们在座的每一个人都需要回归到企业战略层面去思考破局之道，抓住时代的机会，去重塑企业倍增。

我们善志通过独创的“3阶5力”战略体系，推动我们的中国餐饮企业实现倍增。

我们通过“先打模型，再发展规模，最终实现赢利倍增”的三阶段步骤去推动餐饮企业实现倍增。

在这个三步走的背后，是我们善志独创的“5力战略倍增模型”。

通过模型力去打造成功的品牌母店模型，我们善志有自己独创的蓝品牌母店战略方法论，打造成功模型，提高连锁成功率；

在模型成功之后，再加上战略力以及组织力去推动品牌规模发展，实现规模倍增；

在规模达成之后，再加上战略力和赢利力，规划企业战略和企业赢利模式，最终实现企业赢利倍增。

整个过程中，我们以数字力为支撑，通过我们善志研发的餐饮数字化服务平台及数字化工具，来帮助餐饮企业做好每一个决策，实现科学倍增！

最后希望大家能够用战略的思维布局自己的企业，希望我们中国的连锁餐饮企业都能在大变局时代抓住大机会，创造新的倍增，发展全国、走向世界。