我是鑫锴，三个男孩的父亲，一个希望和你一起走向成功的人！

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鑫锴的主业是半导体产业，以前经常写一些关于半导体产业相关的文章，但没有引起多大的反响。今天将这篇文章重新发出来，主要的目的是让自己再次反思一下这些内容。

这篇文章对于我们的工作有很大的帮助，多反思别人的成功和失败，对我们来说也是一种新的启发。

鑫锴前段时间一直在计划写一篇“关于反思三星电子为什么能够成功”的文章，左思右想发现如果要全部写完的话篇幅实在太长，且手机上看起来也非常不方便，所以就将此文拆成了七篇文章。

写这些文章的目的是要让自己变得越来越清醒，时时刻刻的提醒自己，我哪些地方做错了，哪些地方做对了，哪些值得我去学习，哪些地方需要引以为戒。

互联网上的关于三星的内容过于碎片化，不易阅读，这也是我写系列文章的另一个目的，通过此系列文章详细的去分析重点，分析哪些是成功或失败的关键因素，让这些内容简单易懂，更加具有参考价值。

系列文章如下，有兴趣的朋友请多多关注。

一、前 言

2024年立冬前后，互联网上关于三星电子的新闻铺天盖地。“三星电子裁员过冬”、“三星开启史无前例大规模自愿退休，代工部门裁员超30% ”、“三星电子大裁员，最高达三成部门受影响”、“三星将出售西安芯片厂就设备及产线”、“三星开始甩卖存储工厂设备” .....一时间，互联网上都在一个劲的唱衰三星。

难道是三星真的出问题了吗？还是互联网居心不良？后来想了想，这些都不是主要因素，而是半导体这个产业真正能写的新闻实在太少，大家都只是“文字的搬运工”，一个消息换一个标题就可以继续再炒了。在2021年之前我也做过这种蠢事，转发了一段时间的半导体产业信息后，发现并没有任何实际意义，也就停止继续再当“文字搬运工”了。

很多不懂的人就会问，半导体产业这么大，我们中国半导体产业如此火爆，新闻应该很多啊。其实，这个产业并没有大家所想象的那么大，涉及的企业也就那么几家，能写的东西实在太少。

换种思路，没有新闻所写，就写旧闻，理性去分析他们的失败和他们的成功，这里面也埋藏着巨大的“宝藏”。我的想法很简单，我不愿意做“文字的搬运工”，我要做“思想的搬运工”，所以我写的文章都是经过我充分思考的结果。

通过我一段时间以来的分析与研究，我认为三星电子的成功归纳起来就是13个字加一个公式，其它的策略都是围绕这个公式而展开的结果。如果还要继续提取精华的话，这个精华就是：“即战力人才”

三星的成功 = 目标明确 + 情报 + 速度 + 即战力人才

关于“即战力人才”这个概念大家都不陌生，比如台积电、中芯国际、中微半导体、北方华创、比亚迪、京东方等企业的成功，都是建立在“即战力人才”基础之上的。如果没有大量的“即战力人才”加入，这些企业可能都已经消失殆尽了。

我和很多企业家朋友经常开玩笑说：“即战力人才”是所有企业的致胜法宝。其实，还有一点绝对不能忽视：“创始人精神”。李健熙绝对不是传统意义上的“富二代”，从他的身上可以看出强烈的“创始人精神”。

二、三星的发展历程

众所周知，三星电子的三大支柱：半导体芯片、显示面板以及智能手机业务。

三星的崛起，是一条典型的“贸工技”之路：从进出口贸易起家，积累第一桶金后进军工业，最后坚决拥抱高科技行业，凭借着对研发的疯狂投入，和对行业周期的精准把握，陆续在彩电、面板、芯片、手机等行业逐一击败日本竞争对手，崛起为全球制造业龙头。

三星发展历程：

三星的发展可分为4个阶段：初创与奠基（1938-1960年代）、转型与突破（1960-1980年代）、半导体时代（1980-1990年代）、改革与重生（1990年代至今）

三、成功改革的起点：半导体产业

“二次创业宣言”通过三星的变革，尝试以未曾积累的经验为基础，启动李健熙的“新经营改革”，其成功的起点就是半导体产业。

1983年开创了半导体存储器事业，在半导体存储器事业方面毫无认知和经验的三星后来居上，大幅度减少了初期与先进企业4.5年的技术差距，最终在动态存储器DRAM领域(1992年)以及整个半导体存储器市场（1993年）领域跃居世界第一。1993年之后20余年的时间里，三星电子稳居半导体存储器产业的首位。在市场占有率方面，其他竞争者与三星的差距越来越大。

四、三星的三大经营特点

三星电子的特征可以总结为以下几点：研发与量产的一体化、四代产品同时研发、熟练运用现有设备的高水平技术、注重提高成品率的同时能找准目标，不拘泥于没有意义的高成品率。简而言之，可以说三星一直在提升自己的技术水平，致力于在短时间内用低成本研发和制造产品。（汤之上隆总结）

三星的经营模式的三大特点：

（1）大规模组织和速度；

（2）多元化、垂直系列化和专业化；

（3）日本式经营模式与美国式经营模式的和谐共存。

五、三星电子的崛起做对了什么？

韩国作者宋在镕和李京默的著作《三星之道：造就世界卓越李健熙经营哲学》一书中认为，三星半导体事业的核心成功因素有以下六点：

（1）挑战目标的设定；

（2）果敢、迅速的投资决策；

（3）重视技术；

（4）重视核心人才（即战力人才）；

（5）危机意识；

（6）速度；

（7）情报收集。（此点是我个人认为应该加上去的。）

我个人认为，还要加上一点：（7）情报收集，这一点对三星的成功来讲也是至关重要。如果没有大量的和系统的情报收集，三星也不会如此之快崛起。

（一）挑战目标的设定

目标明确是三星电子成功的第一大因素。三星半导体事业的目光一开始就瞄准了“全球水准的竞争力”这个战略目标，三星从一开始就认为三星应该志在成为全世界第一，而不是韩国国内第一。

创业初期，在世界强者云集的半导体产业生存就尤为艰难。半导体事业部从开始就把目标定得很高，激发了员工的挑战欲，制定了产品开发、生产线建设、收益率管理、销售等员工难以独自完成的目标，并促使其竭尽全力地达成。

事业初期挑战64K DRAM ，仅仅6个月时间就完成了生产工厂建设，短时间内收益率高达90%以上，这些惊人的业绩正是为了达成高目标而努力的结果。经过这些经历后，员工渐渐地树立了自信心。

（二）果敢、迅速的投资决策

高风险的果断、迅速的决策是半导体事业成功的又一重大因素。半导体存储器的技术革新速度快，需要投入巨额设备资金，风险非常高。

过去，三星是风险规避型企业，有着“过石桥也要试探过后再走”的保守文化。但半导体事业需要把握时机、速度、抢占先机，如果想在这个领域存活下去，就不得不向风险承担型企业转变。

而且，因为半导体是支柱事业，所以必须把握时机和抢占机会果敢、迅速地进行巨额投资。三星半导体事业部创建后，即使竞争企业由于经济不景气等原因犹豫不决，三星也没有停止投资的脚步。

李健熙一再表示，“假设结果有何闪失，责任由我来承担”，这使得快速、果敢的投资决策得以实现。

我一直认为，一家企业的创始人非常重要，“创始人精神”至关重要。李健熙作为“富二代”，但他绝对不是“扶不起的阿斗”，而是一个有胆识、有魄力和担当的再“创业者”。

（三）重视技术

直到20世纪80年代，三星仍然是一家在制造领域具有强大竞争力的企业，但凭借半导体产业的开展这一契机，它从侧重生产的企业蜕变为重视技术的企业。

重视技术和技术人才的李健熙以及职业经营者的存在，使得三星得以向重视技术的企业转变。李健熙领导了半导体产业的发展，他很了解产品的技术特征，有时还会跟工作团队激烈争论。李健熙平时就经常强调“了解技术的经营”以及“了解经营的技术”。

李健熙就任之后，在技术人员中选拔了半导体事业部的CEO。李润雨、陈大济、黄昌圭、林亨圭等技术人员均在40多岁就成为了半导体事业部的CEO 。

选拔40多岁的工程师来担任事业部的CEO，对于三星过去的文化而言就是破格提拔，这也是三星的一项伟大的创举。

正是因为有了切实把握半导体特征、重视技术的业主经营者，“重视技术”才成为三星的一个新传统。

（四）重视核心人才

三星集团创立初期，经营理念核心就是人才，当时李秉喆强调的三点是“事业报国，人才第一，合理追求”。他说他把“一生80％的时间都用在育人选贤上”，可见他对人才的重视程度。

1987年11月19日，李秉喆去世，自此三星正式进入李健熙时代，拉开了三星经营管理的新篇章。此后几十年，李健熙进一步发展了父亲的人才经营理念。

在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，李健熙宣布公司开始“二次创业”，确定了包含着“尊重人格、重视技术、自律经营”等内容的二次创业核心原则。以尊重人格、重视技术、自律经营为主的二次创业精神，其目的是为了将三星建成“21世纪超一流企业”，将企业成长的范围从“国内”转向“国际”，从国内“第一企业”变成“超一流企业”，实现这一切目标的核心，仍然是“人才经营”。

三星在人才经营策略方面做出了重大的调整，最主要的改变是扩大全球化人才的招聘，这一点是与日本企业的最大不同之处。

除了技术，引领半导体事业走向成功的又一重大因素是优秀人才，也就是我们常讲的“即战力人才”。半导体产业的特性决定了速度一定要快，人才不能慢慢来培养，这时的三星需要大量的、具备实战经验的“即战力人才”，从哪里才能找到这么多的“即战力人才”呢？-- 全球招聘。

在以技术决定胜负的半导体产业中，比起100名普通人才，1名天才级的人才更为重要。这是20世纪90年代以后三星在人事管理中反映出的重要因素，三星在半导体产业发展过程中也切实感受到了这一点。

半导体产业的竞争者并非韩国国内企业，而是世界一流企业，它们拥有具备世界最高水平的科学和技术知识的人才。为了把半导体产业打造成世界一流，必然要有世界一流的人才。

半导体产业人才的重要性给传统的三星人力系统带来了重大的变化。因为三星必须开发超越过去公开招聘制度的人才确保路径，所以只要有人才的地方，三星的招聘负责人就会奔赴那里进行面试，并说服和鼓励他们来三星工作。

从半导体事业部开始的重视人才、人力少数精锐化以及成果主义克服了以往注重血缘和资历的传统，并在“新经营改革”以后在整个集团内部快速地扩散。

在重视核心人才方面，三星面向全球招聘“即战力人才”的创举才是三星电子获得成功的“关键中的关键”。

为了得到全球的“即战力人才”，李健熙还开创了“地区专家制定”+“未来策略小组”+“全球战略”的重大战略举措。这些举措的出台，为三星网罗到了大量的全球化的“即战力人力”，这些“即战力人才”确保了三星的速度。所以我认为，“即战力人才”才是三星电子日后能够成功的重大因素，这个因素对于三星电子来讲至关重要。

（五）危机意识

三星的半导体事业可以说是在危机中诞生、在危机中结束。

1983年，半导体事业刚起步的三四年，以巨大的赤字绝处逢生，这些经验对企业文化产生了很大的影响。虽然是最高经营者坚决开展的半导体事业，但三星集团也曾因此陷入危险境地。

半导体事业的属性使员工们时刻具有危机感。半导体事业是需要从开始到利润创出的这段时间内，投入巨额资金的资本集约型产业。同时，也是耗费大量资金推动的技术开发和设备投资后，可能最终被判定为无法进行量产的高风险产业。

产品售价持续下降，短期内的供求状况恶化等情况也常发生。虽然收益大，但大部分需要为下一代产品开发和新设备进行再投资。而且，在世界竞争的缝隙中保持技术优势也并非易事。

在这种情况下，对第一主义的传统有着高度自豪感的三星不由得产生了危机感，并且他马上就成为三星内部所有组织最常见的情绪。这种危机情绪通过20世纪90年代的新经营向整个三星集团扩散。

（六）速度

在半导体产业中，速度是极其重要的。

在当时，三星人才资源的储备无法满足“速度”的需求，所以全球招聘“即战力人才”成为了决定三星速度的唯一重大因素，如果没有“即战力人才”的大量加入，三星高层的决策也是苍白无力的。

在速度这个重要因素上，因为它是投资、开发、生产、革新等所有部门竞争力的源泉。半导体的价格下跌速度超出了想象，如果稍晚几个月上市就不可能产生利润。所以，为了创造利润，就必须比竞争对手更快速地进行技术开发，构建量产体系。

做为半导体产业后来者的三星，在20世纪80年代采用快速追随者战略之后，最重视的就是能紧跟先驱的速度。

三星通过减少下一代产品从先行开发、产品设计到量产体系时间的并进工程，生产和研究设施的地域集成化等，培养了创造速度的冲击力。在这个过程中，速度成为三星半导体事业最重要的核心力量。

重视速度的半导体事业给曾经重视等级秩序的三星文化带来了突破性的变化。三星废除了不必要的形式和程序，为了实现效率最大化而强化了讨论文化，给现场的工作人员下放了权限。

为了速度，三星电子的更可怕之处在于，他们在效仿NEC的基础上，还通过了“取其精华，去其糟粕”的策略，进一步改良自己的生产经营方法，确保产品能够早点上市。

在制造理念上，三星总结了NEC“高成品率综合征”的错误经验，提出了“不以100%的成品率为目标”的策略。

（七）情报收集

三星电子拥有一个强大的武器：超强的市场调研能力，也就是我们俗称的情报收集团队。

从当时的三星电子组织架构图上可以看出，战略市场部有员工800多人，其中市场调研专员竟有230人。这些市场调研员并不仅仅只进行市场统计，还要负责情报收集。

随着“地区专家制定”+“未来策略小组”+“全球战略”这些人才战略的实施，三星的情报收集能力达到了一个惊人的高度，这是全球其他企业所不具备的，这也是三星电子成功的“核武器”。

六、三种经营模式的对比

不可否认，三星的学习能力可以说是“全球最强”。

三星很好地结合了日本式经营和美国式经营，那些“三星式经营只是单纯的日本式和美国式经营模式的物理结合”的想法都是错误的。因为虽然三星以世界一流企业为对象进行积极的创造性再学习，有选择性地继承了日本式经营和美国式经营的优点，但他并没有就此止步，而是通过将其进行化学结合，转变成了三星式经营。

下图可以看出日本式经营、美国式经营和三星式经营的区别所在。也可以从此表看出，日本半导体企业为何会失败？关键是输在“全球化核心人才招聘”这个点。最终，日本人的这种封闭式经营模式导致了日本半导体产业的败局。

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今天的文章就写到这里，下篇《反思：三星电子为何能成功？（二）三星打败尔必达做对了什么？》。

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