麓湖生态城
当代城市的议题大多是城市功能的探讨，我们这些参与到城市建设中的人，不仅需要良好的心态，也需要持久力，让人们可以更加良性地与城市发生对话。这里面需要很多对生活的趣味性理解，也是大多数局内人情感共鸣的一种建筑传达，一个开发者的状态也会直接决定城市的未来。
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我们正在做的事某种意义上也是在创造历史
于我而言，其实没有太过复杂的野心，但却有一点私心可以用“野心”这个词来描述，我希望为这个城市留下一个遗产。既然是遗产，就必须要考虑城市美学的传达和整个项目内在理性逻等多方面因素，让后人会发自内心地尊重并维护它。这个不是由我们来判断与决定的，遗产一定是要得到后人认同的，这点非常重要。我也正因为有这样一个野心，所以才会愿意不断去折腾它。
设计，就是要乐在其中，你一定要热爱，热爱既而创造。建筑跟别的创作工作有所不同，它带有永恒性。伟大的城市都是在过去的历史上一点点积累下来的，直至今天把最好的精华保留下来，不好的会被拆掉或者替换。这需要一代代建筑师持续地创造才能达成，这是我和我的团队一直保有的内在驱动力。
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时间过去了，留下的应该是好的建筑一份未来的愿景，一份给予城市的遗产
我希望能为城市留下一份遗产，这个愿景非常重要。我们也是在一步步地往这个方向去推动，并基本达成这个目标。但针对城市的规划永远都会留有遗憾，城市正在进行一场看似有序的生长，也是这样一个历史性的机会能让我们来驱动一个大盘。这样的机会是不可能再出现的，既没有前人也没有后来者，实现这样一个项目是非常有意义和价值的，这是基于我们对城市的一份责任感，也存在对行业的贡献与促进价值。由此来看，麓湖对于城市的创造具有一种“现象级的意义”。
另一层面的意义在于，我们要开拓一种“成功的商业模式”。大多具有理想主义的人会说我是在做建筑，但建筑仅仅是商业模式的表皮。仅仅是对建筑的创造其实是没有办法持续的，因为它不能成为一个商业模式，不能为股东创造更多价值。从某种意义上说，建筑抑或是建筑集群都必须实现一定经济层面的价值，这也是开发的基本要义。
一面是可传承的城市遗产，一面是多方的经济利益实现，大多数人会觉得这是矛盾的，甚至它们是对立的。我想证明既有一个良好商业模式，又能够给予社会价值并创造经济利益，这两者之间并不矛盾。这样一个漫长且矛盾的探索过程是非常有意义的，而且这所有逻辑思考的背后则是在“创造一个新的榜样”，在一个野蛮生长的地产行业里面，这是非常少见的。这也是值得我们庆幸的一件事。
我们的城市在特定时间段里一直处于一个野蛮生长、快速崛起的状态，也留下了太多的垃圾，好的作品总是太少。若回头看看历史：文艺复兴时期留下的意大利的佛罗伦萨、法国留下的巴黎等城市现象，你会发现：这些伟大的城市都诞生在一个伟大的时代。在这个伟大的时代里面，证明了建筑本体超越经济价值之外的社会价值，从而构成了这些伟大城市基因的延续与传承，也让建筑美学的延伸有了更广义层面社会性思考。
从某种意义上说，当中国在经济上树立一个成功榜样的时候，“我们的城市”却成为让人惋惜和遗憾的一种表达，一大堆地产公司真的是以制造垃圾为主。麓湖，就是打破了这种屏障，要树立一种新的城市开发模式或者榜样，这对我们的行业是有巨大意义的。
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麓湖，作为一种城市现象要面向未来就要破旧立新
麓湖是作为创新地产进行的，这样一个企业如何面向未来？我们的时代变化太快了，这个项目跟以前有所不同，它描述的是一个不断变化的大时代的系统性问题探讨，这就需要我们“慢下来”，也需要用一个极其漫长的时间去沉淀，“慢下来”“缓积淀”才能有所创新，也只有慢下来才能走出一条属于自己的路。
麓湖 · 云朵公园
当下我们提的最多的就是“生活场景的塑造”与“生活方式的打造”，这就需要我们认真地走进城市的脉络中去，研读历史与文化的背后究竟在这个时代我们应该做出怎样的价值创造。这背后需要的不仅是设计方面的创造，而是一套生态完整的生态系统，一组当代城市的新的基因链条，就像基因重组，新生是伴随市场和人的转变而发生一系列的变化。既要满足当下市场又要面向未来给予创造，需求总是不定期地向我们提出新的缺口，这是设计的意义与价值所在。
场所的创造，总是在给予人最大程度关于美好未来的想象，万华在进行区域化拓展的时候，战略层面始终是以客户为中心目标。麓客的社群构建方式，对于不同区域、不同的人群美好生活的想象与创新是完全不同的。
不同特定时期，在面向价值差异的特定人群我们会给出不同层面的产品创新。从这个层面讲，麓湖是动态的。但我们所追求的对于人精神层面的归属是不变的，这又是静态的持守。我们所处的大时代之下，由于物质基础条件的不断发生改变，对精神层面的需求以及对美好事物的追求已经有变化了。但这变化的只是一种市场状态，不变的是创新的价值导则，这也是麓湖之所以为麓湖的根本原因。
为什么我们要去做这些事情？为什么要不怕麻烦地折腾？
要面向未来就要不断创新，也要根据市场的变化做出相应的调整。
我们总在想未来的需要是什么？实际上折腾的背后是有市场逻辑在里面的。总是要怀有某种“对于未来城市的理想主义”，通过设计和现实的碰撞，让这种强烈的花火可以激活一方地域。建筑师确实是老百姓并不熟知的一个职业，但是建筑师又在改变着我们赖以生存的世界，他们有极强的能量。但作为一名总设计师、一个开发者，就需要运用开发的体系和逻辑去梳理、整理与统筹，从而衍生一个城市理想的社会性思考与连接。
麓湖 · 山林溪谷
这就需要一套标准，要融合文化、艺术等等多个专业的社会性思考。很多建筑师都存有很强的社会意识，泛社会性的建筑研究成为了当代建筑思考的基础，社会性的意义也往往应该占位于最底层处进行思考，而建筑技术的表达只是专业能力实现的工具和手段，统领着建筑的功能性和实用性的理性思考，这三者必须有机的结合在一起，才能在当代建筑的创造里有所突破。
麓湖 · 红石公园
对于建筑的思考需要强烈的底层意识，从而产生城市社会性与建筑有效连接，底层意义和底层的价值思考决定了我们的出发点，也是这个基本的出发点决定了我们的商业模式，可以良性地处理空间与经济之间的社会性问题。
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内里麓湖向外的麓湖
麓湖的开发模式，源自于开发麓山国际这个项目的启发。这是个非常成功的项目，但是跟麓湖完全不一样，尽管都同属于一个区域。正常开发性企业一定会图省事进行快速复制，这样一来基因也会很简单，给予市场的认知也会简单化。我们从一个成功的案例之中，看到了我们的基因，但从来没想过是用规模化复制的逻辑来做麓湖，我们也并不是一套商业模式打天下，而是我们需要解决“商业模式”，让其不断创新并产生价值升级与优化。
麓湖 · 游艇俱乐部
每一个不同地方项目属性是不同的，从而也会产生不同类型的商业逻辑，我们不会采用一个同样的商业模式进行简单复制，这是我们的价值立场。
麓湖是具有时代特性的一个项目，某种意义上我们很难再有这种机会。因此，麓湖向外的策略我们命名为“1+N”的发展战略，麓湖是一个起始点，也是一种价值启示，整个麓湖的过程也像是一个价值测算的启示录。正是如此而奠定了麓湖的影响力，项目自身的品牌高度也达到了我们希望的高度。行业对我们的认知会停留于项目上的成功，可我们自己会认为：这是一个作为城市遗产综合项目意义上的成功，最初的愿景依旧停留在我们的脑袋里面，我们也始终走在设计方案的路上。
做好一件事情是需要时间的，我们用了超过10年的时间完成一个麓湖，后来我们才希望它能拥有最好的品牌影响力。它也不断地在证明我们不仅住宅做得好，商业做得好，产业和创意方面也有我们的独到之处。我们的城市需要复合多种不同业态的城市构建和属性，城市也应该实现包罗万象，在项目中我们放进了“新一代的城市逻辑”。
这对于我们未来走向其他地方会有很大的帮助，我希望有一天我们在进入某区域的时候，不是用一种非常简单竞争的方式，我也希望：我们会成为一个非常受欢迎而且对城市有价值的开发商，这对我们是有战略价值的。
麓湖 · 黑鈺岛
虽然也不太可能会有像麓湖这么大的规模，但麓湖可以拆成很多不同专业纵深的专项发展，比如酒店、商业都是可以单独成为一个专项领域的拓展方向。而我个人更倾向于做复合性、有挑战、能够为城市创造价值的项目，项目规模的大小并不重要。所以，基因很重要，反过来说，这种基因需要成为一种企业文化。保有一种“好的理想”，具备一种“良性的创新”，也要看项目能不能做到可控的落地？“可控”既是代表品质，也代表成本和进度，项目的成功取决于“一个综合平衡的结果”。通过麓湖这个平台，我们一直在塑造这样一种能力，这种能力也进化地很快。
过于复杂的项目会面对诸多层面的不可控：成本不可控、计划不可控等，但终究是近距离的管理与控制，当我们在进行异地拓展的时候，如何进行协调、管理、控制？这是麓湖要面临的下一个挑战。最重要的是要实现“强技术性实现的全过程管控”，以此提出了“全BIM化管理的方式”，把BIM转化成为新的管理逻辑，重组管理流程，有效解决复杂设计过程中的“三维设计”问题，也只有在三维设计层面上才能够真正在设计阶段把所有问题全部解决。
麓湖·云龙阁
全过程的设计控制可以有效解决多专业配合以及多专业高标准的实现，所有的合作伙伴都参与进平台之中进行工作，不同的设计师和设计团队形成一个新的设计逻辑。
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向外和向内的并行策略向外具有战略属性，向内需要价值统一
2020年提出的“万华十规”，是麓湖生态向上、向外的一种全新价值体系，也是许多过往经验的一种凝练与沉淀。“十规”里面第一条战略选择就是：长期主义，特立独行。这是我们始终坚守的战略原则，真正的高手，都是长期主义者；
第二条倾向于文化基因的构建与延续，我们提出了“创新基因，工匠精神”，工匠精神是基石，创新基因是灵魂，每一块土地都需要不一样差异化的创新方案；
“工匠”的背后是第三条“规则契约，弹性开放”，若要有效合理的完成一种创新理想，背后需要一套完整的“组织体系构建”。方法论层面的我们需要不断迭代产品及自身的能力，这就有了第四条“迭代进化，数据驱动”，最终的目的是为了实现一个大家共有的生态愿景，在最后一条我们提出“协同共生，共创共享”的基本准则。
麓湖 · 龙骨桥
这是不简单的一件事，而是一个系统，一种基因。因而在漫长的过程中，我们的团队付出了很多血的代价。主导价值体系的确立，致使我们操作复杂项目的能力有了大幅度的提升，从而也让我们进入新领域的应变能力有所增强，我们也称自己为“正在变异的物种”。
麓湖 · 龙骨桥
进化历史之上，哺乳动物为什么会成为最后的赢家？这源自于哺乳动物自身的特性。它跟恐龙相比，体型更小，力量更强，它的生长弹性是最强的。它具备让自己保持恒温的整体生态系统，就拥有了应变不同环境的能力，极强的应变能力让它在灾变的时候也能够生存下来，能力在每一次灾变面前异化且变的越来越强。我们也希望自己可以成为一个完全不同的物种，这跟我们的一个发展模式和战略导向有关，我们希望通过创新，可以操作复杂程度不同的的项目，并为其创造价值。
我们不仅想得到，还做得到。
我们始终走在不断迭代与进化的路上，这是一个漫长的成长过程。随着一个企业的能力越来越强大，越想要求得更好的发展就越是要重视企业背后的战略逻辑及技术实现。通常建筑行业里面有个惯例，每个项目都要预留5%的不可预见费。尤其是面对特别复杂的项目时，其建造过程大多时候是无法控制的。而现在我们几乎可以做到把这5%省下来，复杂项目跟常规项目不同，做到这一点也是有点难度的。
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“十规”的背后是要沉淀一种文化，也让文化成为一种现象
“十规”是一种文化，文化可以衍生为现象，也是一种原则化可操作的规则。
这种规则里不是纯机械化的复制，也要求我们不断迭代与进化，从而成为一种企业基因。迭代的过程中，老的力量和新的力量会有碰撞，也会相互促进，从而不断形成新的生态闭环。别的公司会不断扩大规模在异地发展，这会提供较多的工作岗位和机会，而我们守在一个地方做项目，这留给年轻人机会其实是不够的。
麓湖 · 麒麟荟
这里需要面临的问题是：老的更有经验，但内驱力不够，我们需要让年轻人尽快成熟，变成一个可控体系之下的执行者，这就需要引入更强力的PK机制，在公司形成一个自下而上的机制，继而形成一个新的内需发展方式。但这样也就意味着矛盾是会发生的，但这个过程已经是过去式了，现在也已经证明了这套方式可行性，老一代承上启下，新一代后来居上，以此形成一个自由的内需生态。
整个过程中，基因价值主干是不变的，我们在迭代的过程中，会不断让每个个体都有其自身有机更新迭代机制。
麓湖 · 云龙阁
迭代是全方位意义的，包括技术能力、合作伙伴、资源配比、管理机制的全方位的迭代。这样才塑造了我们面对复杂问题时迎接挑战的能力，要开发一个复杂项目，就意味着我们必须把这个问题解决掉。如果不解决，我们也会很快沦落，也将和其它公司没有任何本质区别，大多公司是如此，创始人一旦从一线退出，你会发现它的退化速度非常之快。
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不断折腾、基因迭代，是一个常态一个事一旦成为一种常态，则会衍变成为一种习惯自然就形成了一种文化，以此造就一个生态
企业文化通常有很强的驱动力，会让人自主选择与麓湖这个企业合作或者加入麓湖。做出这样选择的人，就意味着要准备好被迭代了，要不然就证明他还没准备好，那他也就不是我们要选择的对象。
大多企业也在强调基因，基因也只是文化的一个侧面，还要看最终呈现的是一个什么样生态构建，生态组织的产生会提出相应的反馈机制和要求。我们的客户群体是一群不断有自己要求的一群人，这就是对生态的反向要求，这也是真正能够建立企业长期保持精英化的根本。
所谓精英文化，不能撇开外界仅仅从内部去传达，必须考虑外界和内在之间的关联性。
如果有一天我们变了，一定是我们的战略变了，一定是我们的客户对象变了，也就预示着我们放弃了我们目前跟客户之间的生态体系，这被我们称之为“生态龛位”。比如，一个猫科动物必须要更加敏捷，这是被逼的，不然就会被饿死。而大多数人是缺乏这种思考的，往往只谈及基因与文化，却忽略了生态的综合性定位，但恰恰生态才是战略的工具和手段。
“1+N”战略中的迭代与培育，促使了企业的适应性的加强。那些好的企业及上百年企业，以前的业务和后面差异也是很大的，企业永远在变化的市场环境下不断地演变。百年企业的基因虽然是百年基因，但更重要的是自己的市场的定位和战略定位，定位会直接决定你是什么样的物种，随着市场的变化“你也要把它变得更强大”。但是这里存在一定的延续性，也一定要在你的基础上去寻找，这个就是我们一直在遵循的路径依赖理论。
就如同我们此次的对话，麓湖本身对我们来说是一个完整的体系化思考，大多时候我们提及麓湖，大家看到的都是它显性的那一部分，反而并不完整。如同生物基因，每一种基因都会有一种显性的表达方式，可能因为环境或者其他因素，但基因背后有一套完整逻辑体系在里面，这一点不是任何人都可以看到的，往往也不要求每个人都能看到。
本文图片由麓湖生态城提供
