1、一个企业要选什么样的接班人？

很多民营企业都没有想过这样的问题，只有老板等到一定年龄后才会考虑，或者就是自然交给子女接班。

对于这个问题的看法和思考，以及选择，其实决定了企业的格局和前途。

“接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。”

在华为公司，任正非是强调文化价值观的传承，如果有数千、数万人接受这个价值观，以客户为中心，以奋斗者为本，那华为的接班人问题很好解决。

但价值观都是对立统一的，树立什么样的价值观，如何用价值观去培养、引导人，是每个企业的难题。

2、要么同好的人一起，要么是宁缺毋滥！

从孟母三迁到所谓的“千金买屋，万金买邻”，以及近朱者赤近墨者黑和蓬生麻中不扶自直，这都是强调环境对人的影响，而“环境”的核心内涵是人的选择。

特别是对年轻人来说，地利、地理和资源等还在其次，主要还是看你有没有跟正确的人在一起，如果是，那你就是跟“好的人”在一起。

同对的人一起，才会有发展和提升。

如此自然能够远离很多的损耗、坠落和纠缠，与不好的人在一起，只能是存量博弈，面子争夺，互相拖后腿，疲惫于鸡毛蒜皮之中，还自以为是，自命不凡。

在这样的环境中，多少时间和精力都虚掷了。而在好的环境中，你才会发现一切都是水到渠成，很多事都没有那么艰难。所以好的企业必然是把企业文化建设当成重中之重，任正非曾表示老板就是为大家的发展创造环境，氛围是重要的管理资源，就是这个意思。

3、做生意为什么会有坑蒙拐骗？

每个生意人，每个消费者，都会遭遇被骗的时候，所以说生意场上多是尔虞我诈和勾心斗角。

为什么？

因为很多人不愿意或者说做不到一点：等价交换。

把稻草卖黄金价，只能是以忽悠人的方式。客户不接受，那商家自然想要出阴招。质量低价格高，客户凭什么接受呢？

“你消耗的一切都从客户来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。”

任正非这句话就说明了商业的基本原理。

4、企业如何培养骨干力量？

任何一支队伍或一个组织都需要有自己的骨干力量，他们的稳定性关乎整体的稳定性，没有这样的骨干力量，就是一盘散沙。

但骨干是如何培养起来的呢？

任正非有句话，“实行长期激励与短期激励相结合的机制，促进干部使命感、责任感的形成。”

还是以激励为主，一个人不会自然就忠诚于事业，对企业的目标有信心，不管是工作的责任感还是事业的使命感，都是需要引导的。

这个过程就是短期和长期相结合的激励的过程，这个激励机制的好坏就决定了过程和结果。

5、诚信文化是公司最重要的无形资产。

任正非说的是华为，别的企业何尝不是如此？

“诚信的本质在于责任，一个有使命感、责任心的员工，是不会否认诚信文化的。”

如其所说，华为从创立的时候就在努力打造自己的诚信品牌，以赢得客户、员工和合作伙伴，包括社会的信任为追求。

在现代社会，企业没有诚信就无所谓未来。但诚信并不意味着吃亏，比如有的企业不诚信，貌似是占了便宜，但讲诚信的企业本分做事，那最后赢的还是后者。

这也符合天道的规律，不讲诚信的企业就是不愿意负责，光想占便宜，但天底下有多少便宜让其去占呢？

6、长城魏建军：华为任正非是企业界的智者，是我们学习的榜样！

如果到一个地方出差，12个老板只有6间房，你会选择跟谁合住一间房？对于这个问题，长城汽车老板魏建军说他选任正非。

对于任正非，魏建军认为任总是企业界的领袖级人物，是个智者的概念，智者的形象，很智慧，有哲学理论基础。

其实现在很多企业老板都是以任正非为偶像，毕唯有在这个领域足够深入，才能认识到任正非的成就之大，确实是高山仰止。

宁高宁曾表示，“中国企业家心目中过去的英雄是地产商、首富，今天变成了任正非。”

这也可以看出大浪淘沙，国人思潮和价值观的变化，任正非在如今能被普遍当成一个榜样意味着社会的进步。榜样的力量是无穷的，希望中国出现更多任正非这样的企业家。

7、商场如战场，核心就是淘汰。

“市场也是严酷的，这里虽然没有战火纷飞、硝烟弥漫。但这里也是战场，是没有硝烟的战场。”

任正非曾告诉员工，市场竞争是非常残酷的，市场不相信眼泪，“市场竞争的结果只有胜利者与失败者。失败者将得不到任何的同情与怜悯。”

所以大家只能努力奋斗，狭路相逢勇者胜，与其被打败，不如敢于胜利，赢得胜利。

毕竟，没有退路就是胜利之路。

没有这样的压力，且压力在公司内部无障碍传递，一个公司是很难长期保持活力的。

这或许就是生于忧患吧。

8、士兵经过努力也未必能成为将军。

不想当将军的士兵不是好士兵，但事实是大部分士兵都当不了士兵。

“个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。”

任正非认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要，这就指明了价值评价体系导向错误带来的后果。

错误的导向会会引发行为英雄化，这不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司的分崩离析。

所以个人努力只是一方面，但不是有了努力就能成为高级管理者，一个企业的成功不能只靠个人英雄主义，更重要的是有一批甘心“功成不居”的骨干，没有他们就没有企业的平台系统和环境。

9、企业内部的循环流动很有必要，但要注意一点。

流水不腐户枢不蠹，轮岗、流动可以克服部门的板结化，避免拉帮结派的产生，所以很多企业都有内部流动的机制。

不过这不能针对所有人，如任正非所说，有些人不能、也没必要的，“如果跟着去循环一遍，还是这个水平，何苦要去多受煎熬，你可以选择做小职员，挣点小钱，生活得挺好。所以循环流动，只是对于一些怀抱着理想、有伟大抱负、愿意为这个事业献出这一生的人，因为你热爱，就无怨无悔；如果你不热爱，没得到回报就会失落。”

在他看来，全员流动的做法，是逻辑上的不合理，也是管理上的幼稚。

否则一些没有信念和理想的人也想追求所谓的“进步”，于是去流动，结果受不了，误人误己，何必呢。

猛将必发于卒伍，但前提是你要做将军才行啊。不同的人不同要求，不同待遇，不能一刀切。

10、不成平台，无所谓企业。

如果不是构建平台系统，那就还是单打独斗或散兵游勇，最多是雇佣兵，打仗也可能厉害，但终究是一盘散沙不可持续。

因为没有组织力，没有形成资源规模，没有文化和竞争力的沉淀。如任正非所说：

“我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。”

但平台是如何构建的呢？

就是浪费，就是靠犯错，“过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿。”

所以说是失败积累起来的成功，而这个成功要想持续下去就必须变成“成长”，成长的内涵就是打破自己，不断地自我变革。