作者：文雨，编辑：小市妹

能力强的人从来不抱怨大环境，伟大的企业均诞生于冬天。

当大多数公司还在把业绩不达标的原因归结为经济形势时，海底捞已经悄悄创造了历史。2023年，公司持续经营业务收入（即剔除特海国际业务后剩余业务）预计将不低于人民币414.0亿元，净利润预计不低于44.0亿元，相比2019年，营收和净利润分别增长了65.9%和71.8%，历史新高。

【收缩战线，提质降本】

翻台率×客单价×门店数，所有餐饮品牌的增长故事都离不开这一套公式。

海底捞原本想走以扩张门店拉动增长的道路，2020年公司曾逆势大举开店（全年净新增530家门店），结果很快被证伪，翻台率严重下滑（从2018年的5次/天直接降到2021年的3次/天），利润和股价同步大幅杀跌。

危机倒逼改革，2022年，创始人张勇主动退位，“啄木鸟计划”负责人杨利娟接棒。以此为标志，海底捞进入新的战略调整期，核心就是收缩战线，提质降本，变追求门店扩张为向翻台率要增长。

战略意图正逐步得到实现。

一方面，在扩张上仍保持克制，2023年海底捞全年仅新开9家门店，另外还有接近30家硬骨头门店恢复营业，对冲掉年内关闭的部分经营状况不佳的门店，去年净增加店数非常有限。

另一方面，翻台率有效提升，2023年上半年已恢复至3.3次/天，且下半年继续向好，三季度翻台率同比增长超过25%，四季度逐月环比有显著提升，并逐渐接近2019年同期的翻台率水平。

尤为关键的是，期间人力、租金、原材料等核心成本均得到压缩。

人力层面，2022年单店员工数量缩减至76人，同比减少30人，带动公司人工成本占比同比下滑3.19pct至33%。去年随门店经营恢复，单店员工数量提升，但由于提升了兼职员工比例，员工成本占比继续下降，2023年上半年至30.5%。

租金层面，由于在疫情三年布局了较多低价的点位，且部分门店已经折旧完毕但还在运营，所以在租金和折旧摊销这两项费用占比有所下滑。去年上半年租金相关的费用占收入比1.1%，同比降0.1pct，其他折旧摊销占收入比8.0%，同比大幅下降3.4pct。

原材料层面，海底捞主要通过提升供应链和属地化采购能力降本。2022年公司在上海建设智慧中央厨房，支撑江、浙、沪、皖四个省的门店菜直配供应，当年原材料及易耗品占比同比下降2.2pct至41.6%。2023年海底捞通过提升预制成品菜占比继续压缩原材料成本，上半年原材料成本占比进一步下降到40.7%。

所有这些聚合起来投射到财务报表上，就是利润及利润率水平的显著提升。

按照2023年44亿净利润对应414亿元营收计算，海底捞去年净利润率达到10.63%，遥遥领先于2022年同期的4.42%。

降本可以放大利润，但并不能扩大营收，产生增量关键还在于释放组织活力，这也是海底捞第二个改革重点。

【使之以权，动之以利】

2021H1之前，海底捞的组织架构相对扁平化，采用师徒制模式，分为总部、教练、家族长、店长4个层级。这一时期公司战略的重心是对外扩张，因此充分赋予店长门店拓展与运营管理的权力，同时制定了师傅享受徒子徒孙利润提成的机制来提升店长的拓店动力。

“啄木鸟计划”后，公司战略重心变为提升治理能力和运营效率，利益驱动机制也随之改变。

店长自经营门店的利润分红比例得到提升，同时还需要承担部分徒子徒孙门店经营亏损责任，以此来引导店长（师傅）把精力放在自己门店经营和盈利能力的改善上。一线员工的薪酬结构则从过去的“高底薪+低分红”转向“低底薪+高分红”，并相应给予一定股权激励。

去年上半年，海底捞进一步优化架构，将以家族为划分的大区制改成按照地域（省区）划为19个区。从大区制改为区域教练制，核心在于缩短管理半径，细化管理颗粒度，强调属地自主精耕。

整个组织改革过程看似复杂，其实核心就两点：

第一，包产到户，自负盈亏，能者多劳，多劳多得。

第二，给基层放权，相信人民群众的智慧。

员工主观能动性因此得到淋漓尽致的发挥。

2023年，海底捞总共推出300余款新品，其中大部分都是区域限定口味，上海的黄灯笼椒火锅，昆明的椰香冬阴功锅底，深圳的火锅生蚝，还有青岛的海鲜工坊、深圳的牛肉工坊和天津的羊肉工坊店……这些因地制宜的特色新品有效提升了海底捞在当地获客的能力。

再比如花样百出的服务。

青岛李村商圈的海底捞直接到夜市摆摊卖火锅，几乎天天爆单，随后这套模式很快被推广至上海、郑州、西安等全国多个城市；2023年演出经济火热，海底捞不仅为粉丝开通专属大巴车接送服务，还负责提供话筒、音响、荧光棒，演唱会结束直接去吃火锅团餐……

如果说海底捞的活力是放出来的，那么市场就是摸出来的。

【审时度势，顺势而为】

2020年，迫于食材成本、物流成本、租金成本的上涨压力，海底捞在恢复营业后对部分菜品实行涨价。

从理性角度出发，这一选择并不难理解，一方面，供应链成本抬升是整个社会共同面临的问题，大多数餐饮品牌都会提价转嫁成本；另一方面，海底捞过去始终以高品牌溢价示人，目标消费者的价格敏感度并不高，理应能够接受。

结果截然相反，这一事件演变到最后甚至成了社会舆论的热点，在海底捞迅速的自我纠偏下才得以平息。

也许正是这一次翻车给了管理层启发，中国社会正在进入性价比消费时代，相比品牌升级，多数人更喜欢好吃不贵。基于对现实的这一感知与判断，海底捞并未抱残守缺，而是顺势而为，主动融入。

一个直观的数据是客单价，2023年上半年，海底捞客单价已经降到102.9元，相较2020年同期的112.8元明显下滑。

去年9月26日，海底捞又推出子品牌“嗨捞火锅”，进一步压缩客单价。针对工作日非聚餐需求，提供29.8元牛油和19.8元清油两种锅底选项，均可拼番茄/三鲜锅底（海底捞鸳鸯锅价格为88-165元），小料费4元/人（海底捞为8-10元），整体客单价较海底捞降低30%至70-80元。

嗨捞火锅的诞生有两层意义，第一，轻量化门店是海底捞摆脱传统大店聚餐单一经营模式的重要尝试，为多元发展开辟道路；第二，高性价比的火锅模型其实也承载着集团探索平价餐饮的意愿，此前建立的中央厨房体系某种程度上就是在为高效低成本下沉做准备。

尽管品牌认知与形象并未完全成熟，但嗨捞火锅的业态模型已经被市场证明是成立的，一线调研数据显示，其门店周内平均翻台4次以上，周末翻台率能达到6-7次。考虑到呷哺呷哺已经凭借性价比属性在三线及以下城市开了几百家门店，嗨捞接下来完全有能力复制这一路径，在下沉市场打开想象空间。

复盘海底捞整个自救过程，最难能可贵的一点，也是今天公司能逆风翻盘的关键一点，就是实事求是、脚踏实地。这或许和杨利娟基层出身的经历有关，管理层自始至终并未宣布任何宏大的话语，而是确立一个大致方向，长计划，短安排，随时根据形势需要动态调整，解放人性，顺应规律，尊重常识。

如此而已。

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