最近有一个很火的词，叫人才密度，指的是一个组织中优秀人才的数量在组织人员总数中所占的比例。

也就是说，优秀人才越多，这个组织的人才密度越高 。提高人才密度的经典示范，奈飞（Netflix）公司当之无愧。

奈飞成立于1997年，曾是一家在线DVD及蓝光租赁提供商，目前是一家会员订阅制的流媒体播放平台，连续五次被评为顾客最满意的网站。

其中，不断提高人才密度，实现优秀组织文化，是重要一项。

向奈飞学习提高人才密度的方式，可以参考以下三点：

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果断辞退表现平庸的员工打造精英工作氛围

2001年经济危机，戳破了互联网经济的第一个泡沫，奈飞也陷入运转艰难期，进行了一次忍痛裁员，辞退了公司三分之一的员工。

由于裁员的比例较大，奈飞的创始人里德和人力资源负责人进行了慎重的筛选，留下了他们评估出的最优秀的三分之二员工。

裁员后，组织的氛围并没有像里德想象中的低迷，相反，大家的工作创意和活力像是苏醒了一样，每个人都很亢奋。里德意识到平庸的员工虽然大多能按部就班的完成工作任务，但其带来的影响绝不仅仅是导致自己业绩平平。这类员工的存在，至少会从以下几方面影响组织的发展：

1）会给组织营造出一种“无欲无求”的氛围，还有可能影响身边能力优秀但定力不够的同事，一起沦为表现平庸的员工。相反，如果一个组织的人才密度高，则意味着每个员工的身边都是工作能力出色、表现优秀的人才。这样的工作环境，有利于营造良性的工作氛围，优秀的人之间还可以相互鼓励、相互学习。

2）会浪费管理资源。如果组织中存在着过多平庸的员工，管理者会想办法通过制定规则的方式约束他们的行为，还需要设计各种激励方式去刺激他们的工作动力。相反，裁去这部分平庸的员工后，因为优秀的人才自驱力够强，组织就可以精简管理流程，节省出来的管理成本还可以用来增加优秀人才的薪资福利。

3）容易出现劣币驱逐良币的现象。平庸的人如果走上管理岗位或人力资源相关岗位，他们不仅会影响自己的工作，还有可能导致团队优秀人才的流失，造成劣币驱逐良币。但是如果组织里的优秀人才更多，优秀的员工们会很乐于与更优秀的人为伍，互相鼓励、互相学习。

苹果创始人乔布斯曾经说过：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名”，也是这样的原因。

用高于市场价的薪资待遇留住顶级的人才

很多HR应该都了解过，奈飞的薪资设定很大方，几乎每个岗位的薪资待遇都高于同岗位的市场价。

奈飞知道，要留住市场最顶级的人才，就要支付其市场最顶级的薪水。不仅如此，奈飞还鼓励员工接到猎头或者谷歌等大厂的招聘电话时，不要着急拒绝或直接挂断，先问问薪水、了解一下对方给出的待遇，然后反馈给奈飞。

当你的能力和成绩不断提升，有猎头想要挖你是很正常的事情，这意味着你在市场上的竞争力在提升，也是你了解自己目前市场价值的一个很好的途径。

而奈飞愿意根据你目前的市场价值，给出高于市场价值的涨薪幅度。因为具有市场竞争力的人才，值得那份高于市场价值的薪水和待遇。

小逻辑有位朋友曾经就职于某企业，他对这份工作充满期待与热情，事实上他的业务能力在市场中也是极具竞争力的。

但是他在公司三年没有得到过涨薪，眼看着同龄人早已实现升职加薪的目标，他对公司有点失望。于是他委婉的向上级提出自己的加薪申请，领导是这么“语重心长”的回复他的：“你从管培生进公司的时候，公司给你出的薪水就是很可观的，这点你要知恩图报啊。

你的努力公司是看得到的，加薪水的事情，公司也有慎重考虑过，你也要学会体谅公司。这样，这个季度给你加三百绩效，你去打报告吧。”走出上司办公室的那一刻，朋友感到自己有点“痴心错付”，他没有提交申请加绩效的报告，而是递上了一份辞职报告。

上司和HR轮番找他谈话，生怕是同行挖走了他，最后甚至把涨薪幅度调到了30%，都没有留住他。

当人才对公司感到失望时，再诱人的待遇都无法吸引他留下。

所以，不要让员工在不得不离开时，才能得到应得的薪水。另外，付高于市场价的薪资给员工的前提，是该员工的能力和市场价值是顶尖的。这就要求HR在招聘的时候，能有一双发现人才的慧眼，从源头上给团队引入顶尖的人才。

其次，做薪酬设计的员工，也要时刻掌握每个岗位的市场价格，不要因为错误的价值评估让员工觉得公司“抠门”，甚至对公司寒心。

通过“员工留任测试”打造高绩效团队

奈飞鼓励员工大胆向领导提问：“如果我提出辞职，你会多大程度上挽留我？”同样，定期对员工进行留任资格考核，慎重思考该岗位上的人是否都是最适合的人选，也是奈飞对于每个管理者的要求。这个考核，也称为“留任测试”。

1）员工留任提示

“如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是说你会接受，甚至感觉是松了一口气？”关于这个测试，管理者的回答对于组织和员工来说，都是一种提示。如果管理者的答案是肯定的，会毫不犹豫的挽留员工，则证明该员工的工作表现很优秀，是组织不可或缺的人才。

如果管理者没有第一时间坚定的选择挽留，但是在考虑后还是给出了挽留的答案，那么则证明该员工是可塑造的人才，但目前的表现还没有达到优秀的程度。

管理者应该思考如何激发这个人才的潜能和工作动力，这个员工也该思考如何努力成为与最高薪资匹配的优秀人才。最后一种情况是，管理者感觉自己会接过辞呈并松一口气，那么就说明该员工的表现是平庸的，是不符合组织需求的，管理者可以着手寻找下一名优秀人才早日补位了。

2）离职后，打开灯

奈飞贯彻“一支球队而非一个家庭”的组织理念，因此能上场比赛的必定是最优秀的球员，当队伍中有人能力匹配不上，就会被辞退。这种辞退并不等同于末位淘汰制，因此不容易发生内部不良竞争的情况，但也意味着，某个员工的被辞退，身边的同事事前也许并不知情。

无论在哪家公司，如果员工第二天回到办公室，发现昨天还一起吃午餐、点咖啡的同事“消失”了，都会觉得疑惑，还会担心自己是不是下一个被辞退的对象。

因此奈飞要求辞退员工后，要向其他想知道原因的同事坦诚布公，究竟是什么原因要辞退掉原来的同事。既显示公司的公正，也能提醒留任的员工保持敬业的态度和对工作的热情。

如果一个公司的人才密度够高，每个人都会在工作上努力付出，团队的协作和谐、效率高，有利于形成优秀的企业文化，实现良性循环。奈飞提高人才密度的成功经验，值得我们学习其中的逻辑。

当然，每个管理者都应当根据自己公司的实际情况，摸索适合提高人才密度的方式，进而打造一支高绩效团队。

无需996、007就能把公司经营得有声有色的方式还有很多，管理是一门值得终身学习和探索的科学与艺术，愿我们都学有所成！今日思考：如果你的下属向你提出辞职，你愿意花多大力气挽留他？