任正非请IBM老师帮助华为推行IPD管理变革，初期阻力很大。

任正非召集众高管开了一次会，会上，任正非拿出一把裁纸刀，对孙亚芳说：“你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的脚割了”。

“孙亚芳的脚都敢剁，谁敢不从？” 华为管理变革从此一路畅通。

网上流传有一个段子，华为轮值CEO调侃任正非不懂管理时说， “老板懂什么管理，我们的IPD管理变革，他就知道那3个字母”。

这个段子被很多作者引用，用以彰显任正非作为华为创始人和领路人的格局和胸怀。

但很多人却不知道，这个段子的后半段。

其实，徐直军的后半句是：“老板连IPD具体是什么都搞不清楚，但他坚定不移地推行，把不合适的人调开，这个巨大的管理工程变革实施历经14年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务于全球客户的能力……”

不错，正如徐直军所言，任正非确实对技术、市场甚至企业管理都是一知半解的 “半瓶子醋”，但任正非却是一位极具远见和魄力的管理思想家。

但也就是这个只知道三个“IPD”字母的任正非，一意孤行，用“你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的脚割了”的勇气和铁腕，在华为推行IPD、ISC、IFS等一系列管理变革，让华为完成历史性蜕变。

华为也由此开启了“西学中用”的“土包子进城”的正规化之路，从国企长虹人口中的“几个渔民做的个体户”，成长为全球通信技术领域的领军者，全球500强中唯一未上市的科技企业，中国高科技企业的标杆和领头羊。

但凡变革，总会有阻力，而管理变革，就是要让“有权的人变得没权了，权大的人变得权小了，不受制约的权力变得有约束了”，华为初期变革的阻力，也相当的大。

当任正非要请IBM给华为做顾问咨询时，IBM就提了一个条件：改革就是要把权力放进流程里，即使最高领袖也没有权力，结果就是要把你自己杀掉，能不能接受？愿不愿意？

要把华为带成“通信行业的三分天下有其一”，任正非的心里又怎会在乎那一点权力？

于是，变革成功的结果就是，任正非坐在自己的办公室，想要喝一瓶可乐，都得自己花钱买，“最后改的最后结果，就是我成傀儡了。”

但是，并非所有华为人都有老板那样的远见和格局。

当IBM的70多位老师们进驻华为，开始推动改革时，华为内部的各种杂音并不少，甚至遇到激烈抵制。

有人骄傲自满，认为华为的业务流程比美国企业更先进，我们在中国通信市场上打败了朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业。

有人担心失败，“搬个家都会吵架，如此近万人的大规模跨部门协作，一旦项目失败，还不是由我们来收拾烂摊子？”

有人怀疑“西医”：“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗？会不会走火入魔？”有人讽刺贬低：“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟。”

而华为两大主力研发和销售部门中，排斥变革的声音更为激烈。

有阻力怎么办？

任正非开了一次会，孙亚芳、郭平、徐直军、费敏等一众高管在座。

会上，任正非拿出一把裁纸刀，对孙亚芳说：“你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的脚割了”。

事实上，孙亚芳是这次IPD变革最坚定的拥护者和具体主导者，是总指挥。

任正非这一番话，当然不是针对孙亚芳，只不过是以孙亚芳举例，这一次的管理变革，没有任何理由，必须严格执行，丝毫没有妥协余地，不论是谁，不配合、不执行、不服从，就只能开除下岗。

这就是华为变革管理中，一个“削足适履”的经典，任正非的一席话，所有人被震慑住了。

孙亚芳是董事长，在华为唯一被任正非称为“总”的人物，孙董事长的 “脚都能剁”，其他人谁敢再反对？

任正非发出三不准：

1、“最痛恨聪明人”，决不允许对IBM的老师们指手画脚；

2、决不允许把美国老师们量身定制的IPD再搞出个中国版、华为版；

3、谁认为不合脚，就把脚削了穿进去， “不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”

“不适应的人下岗，抵触的人撤职。”在任正非的铁腕推动下，华为花了40亿，历时5年，3000人陆续离开的代价，变革之初提出的10大问题解决了9个，华为IPD的变革管理算是学成出师了。

经历了这一次IPD管理变革的“削足适履”，华为上上下下也统一了思想： “变革会使组织不舒服，使人不舒服，但我没有退路……”

“世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。” 这是任正非在变革之初的一次内部讲话中对华为人的警醒。

作为华为的创始人、最高领导人，任正非在变革中既是最强推动者，也当然是首当其冲的被变革者。

都知道华为的轮值CEO制度，开创了国内企业界的管理先河，但这一制度的来源，却恰恰是老板任正非的“革自己的命”。

IPD变革成功并没有让任正非满足，紧接着，2004年开始，任正非再度斥资20亿元请IBM进行了EMT（企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革。

但美国的顾问们设计完了所有的高层决策机制、流程后，任正非却死活不愿意担任高层EMT主席。

最后没有办法，就想出由EMT成员轮值担任的想法，这就是EMT轮值主席（COO）的制度的由来。八年的轮值COO实践，又逐渐演变成后来的轮值CEO制度。

就这样，任正非由华为早期野蛮生长时期的“甩手掌柜”，到华为向制度化发展的民主集中时期的“你不拿主意就无法运行”，再到EMT管理变革的轮值主席、轮值CEO制度，任正非就这样一步步蜕变为“虚位领袖”，没有了决策权，当起了华为”文化教员”，成了中国企业界、商业史上最“无为”的一位老板。

任正非常说的一句话是，“最大的自私是无私”，多么宏大的格局。

如果说华为的第一个十年，是任正非在用人上的“无私”，找到了对的人，就做成了08数字机，成就了华为的第一个10年辉煌；

华为的第二个10年，就是要做到“不依赖人”，否则就是“人在阵地在、人不在阵地也丢了”，所以，便有了前后历时十多年的管理变革，华为脱胎换骨；

有了第二个十年的变法成功，华为不再靠“人治”，华为在第三个10年里，驶入了快车道，一路登顶，以致于西方最强大的美国也感到恐惧和压力，要扼杀掉华为。

华为如何能有如此成功？有人说，没有任正非，就没有华为。

任正非却说，自己不过是一个土民，不懂技术、不懂市场、半懂不懂管理，被一帮精英抬着登上了山顶，成了“体面的小老头”。

长期担任跟踪和研究华为的吴春波教授却认为：华为最成功的，恰恰在于华为的管理。

所以，这样的“小老头”，希望能多一点才好。

-END-