我经历过的ZF平台公司，有很多项目的项目组织是在施工阶段才组建的。这种现象绝非个例，它说明企业管理者并未认识到项目的起止点在哪里，也没有认识到项目管理的起止点在哪里。

建设单位在前期工作中只投入了20%的注意力和控制工作——但前期工作决定了80%的项目成本和可操作性，却在实施阶段投入80%的人力、物力、财力去努力解决各种补征地、搞变更、调概算等等问题。关键是似乎没有任何人觉得不妥，所以实施阶段的项目管理者往往最辛苦，但出现的问题最多，挨的批评也多。可惜这种努力用错了时候，应该在项目立项开始（项目策划一般由企业完成）成立项目组织并启动项目管理。

为什么上个项目犯过的错误，下一个项目仍然在犯呢？原因在于我们没有把项目经验和教训总结为企业的知识——项目经理可能掌握了这种知识，但不等于组织获得了这些知识，并据此更新了管理体系。结果就是，犯过错的项目经理可能会避免再次犯错，换一个项目经理去继续犯错。

项目结束并不等于项目管理结束，项目管理的结束应该以个人知识转化为组织知识并进一步完善管理体系为标志，项目结束后的总结应该可以达到这个目的。

在某些ZF平台公司项目管理中，项目工作，被划分为前期、实施、后期必个阶段分别由不同的职能部门实施。一般来讲，前期是设计部、预（结）算部的工作，实施阶段交给工程部，后期又交给预（结）算部完成结算，最后由财务部完成决算工作。

这样做的问题在于，没有人根据项目最终目标来核验阶段性工作成果是否符合要求，其结果就是当前的阶段性成果看起来都是对的，但对下一个阶段未必是最优解。比如你的设计按期完成、也符合设计规划要求，但有些设计内容在实施阶段可操作性很低，或者设计等级过高缺乏性价比。

项目管理的周期必须覆盖项目全过程，必须有人站出来“串联”起项目全生命周期的管理工作，必须有人能协调职能部门、项目部之间的资源调配和信息沟通。前文所述的“项目管理中心”完全能够胜任这个职能，“中心”负责人必须由企业高层管理者兼任。

项目经理可以编制在工程部，但一旦接受项目经理任命后就转隶于“项目管理中心”领导，直接向企业高层管理者负责。项目经理在管理体系中的也必须提高到与职能部门经理同等的地位。唯一不同的是，项目经理是临时性的岗位，而职能部门经理则相对稳定。

职能部门经理除了完成企业经营日常性工作外，会参与项目管理工作。涉及到项目的工作应当听令于“项目管理中心”，而不是自己的分管领导。本部门派驻到项目部人员日常工作由项目经理安排，在业务上接受职能部门经理的领导。当项目经理与部门经理有关项目工作的意见相左且不能调和时，应交由“项目管理中心”协调和决策。