格力电器近期启动的"董明珠健康家"门店改造计划，将沿用二十余年的专卖店体系进行品牌重构。这场看似寻常的渠道变革，因品牌命名中突兀出现的企业家个人符号，引发了本人对现代企业制度与职业经理人权责关系的一些思考。格力的这些操作，在向危险的方向狂奔！

在商业的舞台上，企业本应是一个遵循市场规律、追求商业价值最大化的组织，而不应成为个人意志的简单展台。格力此次的更名事件，让人们不得不重新审视职业经理人在企业中所扮演的角色以及他们的权力边界究竟在何处。

在当下的家电行业，美的构建智能家居生态链，以全方位的智能家居解决方案吸引消费者；海尔转型场景品牌，通过打造不同的生活场景，满足用户多样化的需求；小米则凭借强大的 AIoT 平台，实现了设备之间的互联互通，为用户带来全新的智能生活体验。在这样的行业背景下，格力确实面临着巨大的挑战，急需突破 “空调 = 格力” 的单一认知桎梏，实现品牌的升级和多元化发展。然而，品牌升级并不等同于个人 IP 置换。格力的这种命名策略至少存在三重悖论：

价值维度混乱：健康家居领域本应是技术驱动的系统解决方案，它涵盖了先进的技术、优质的产品以及完善的服务体系，旨在为用户提供全方位的健康生活体验。然而，将其冠以个人名字，使得这一原本具有高科技含量和系统解决方案属性的业务，降维成了简单的明星代言模式。这不仅削弱了品牌的技术内涵和专业形象，也让消费者对品牌的价值产生了混淆，难以真正理解格力在健康家居领域的核心竞争力。

生命周期错配：董明珠作为一位 74 岁的企业家，与 “健康” 这一概念的强关联存在天然的认知冲突。在大众的普遍认知中，“健康” 往往与年轻、活力、创新等元素紧密相连，而 74 岁的年龄形象与这些元素之间存在一定的差距。这种认知冲突可能会影响消费者对 “董明珠健康家” 品牌的接受度和认同感，使得品牌在市场推广和用户认知方面面临一定的困难。

资产归属倒置：经销商体系作为企业的重资产，是企业长期发展过程中积累的重要资源，对于企业的市场拓展和销售业绩有着至关重要的作用。然而，格力此次将经销商体系纳入个人品牌的试验田，这种做法忽视了企业资产的公共属性和商业价值。经销商体系不应仅仅为了满足职业经理人的个人品牌建设需求而被随意使用，而应从企业整体利益和长期发展的角度进行合理规划和管理。

格力此次更名已偏离正常的品牌演进逻辑，而更像是董明珠个人对格力品牌的绑架！这种行为不仅损害了格力品牌的长期价值，也对企业的市场形象和商业信誉造成了一定的负面影响。

董明珠对格力的卓越贡献毋庸置疑，她在格力的发展历程中发挥了关键作用，带领格力从一个地方企业成长为全球知名的家电品牌。然而，作为混合所有制企业的掌舵者，董总更需恪守现代公司治理准则。

所有权与经营权的本质区别：张小泉（剪刀）、王致和（腐乳）等创始人冠名品牌，本质是创业者对知识产权的自然延伸。这些品牌是创始人在长期的创业过程中，凭借自己的智慧、努力和创新精神所创造的，他们对品牌拥有天然的所有权和控制权。而职业经理人即便缔造了商业传奇，其角色仍属 “资本管家” 而非 “企业主人”。他们受雇于企业的所有者，负责企业的日常经营管理工作，其权力来源于所有者的授权。海信周厚健退休时主动拆除个人冠名实验室，这一行为体现了他对企业所有权和经营权本质区别的深刻理解，为行业树立了典范，值得其他职业经理人借鉴和学习。

个人崇拜与企业制度的危险平衡：据格力 2022 年报显示，公司战略委员会 5 名成员中，由董明珠提名占比达 80%。当个人意志深度渗透治理结构，极易形成 “人治依赖症”。在这种情况下，企业的决策往往过于依赖个人的判断和决策，而忽视了集体的智慧和企业制度的约束。国美黄光裕案、万科股权之争等案例已充分证明，过度依赖单一领导者的企业抗风险能力显著弱化。一旦领导者出现决策失误或面临外部风险，企业可能会陷入困境，甚至面临倒闭的风险。

代际传承的系统性风险：格力核心管理团队平均年龄达 54 岁，在智能家居赛道竞争对手管理层平均年龄为 42 岁的对比下，此次更名暴露出代际认知断层。随着科技的快速发展和市场的不断变化，年轻一代的消费者对产品和服务的需求也在不断变化。年轻的管理团队更能理解和把握这些变化，能够更好地制定适应市场需求的战略和决策。美的通过 “内部企业家” 机制培养 80 后事业部高管，为企业的持续发展注入了新的活力，这种做法或是更可持续的传承方案。

面对治理结构危机，笔者认为格力可参考三条转型路径：

建立决策制衡机制：参照美的设置 “战略 - 提名 - 薪酬” 分权委员会架构，通过合理的权力分配和制衡机制，避免个人权力过度集中。战略委员会负责制定企业的长期发展战略，提名委员会负责选拔和推荐企业的高级管理人员，薪酬委员会负责制定合理的薪酬体系。这样可以确保企业的决策更加科学、合理，提高企业的决策质量和管理效率。

启动品牌资产剥离：将健康家居业务独立运营，避免主品牌价值稀释。健康家居业务作为格力的一项新业务，具有独特的市场定位和发展需求。将其独立运营，可以更好地整合资源，制定适合该业务的发展战略和市场推广策略。同时，也可以避免主品牌因新业务的发展而受到负面影响，保护主品牌的价值和声誉。

构建人才梯队计划：学习海尔 “创客平台” 模式，孵化年轻化管理团队。海尔的 “创客平台” 模式为员工提供了一个创新和创业的平台，鼓励员工发挥自己的创造力和潜力，开展新的业务和项目。格力可以借鉴这一模式，培养和吸引年轻的管理人才，为企业的发展注入新的活力和创新思维。通过建立完善的人才培养体系和激励机制，让年轻人才在企业中得到锻炼和成长，为企业的长期发展储备人才。

伟大的企业从不为个人意志所困，IBM 历经百年更迭仍基业长青，正因其建立了 “管理层可替换，价值观永传承” 的治理哲学。在企业的发展过程中，个人的力量是有限的，而企业的制度和文化才是企业持续发展的根本保障。当董明珠在央视宣称 “格力就是我的家” 时，或许需要重温现代企业制度奠基人伯利与米恩斯的警示：“没有制衡的经营者权力，终将异化为伤害企业的利刃。”