在企业的发展中，所有的经营难题皆可追溯到人的因素。企业经营者犹如乐团指挥，关键在于激发每一个人的活力与自驱力，方能演奏出华丽的乐章。

张瑞敏深谙此道，他坚信激发员工活力的核心，在于视人为人，让每个人都能感受到尊重。为此，他提出了“人单合一”的理念，为大家所熟知。

今天这篇文章，以张瑞敏的经营理念为参考，深入探讨企业经营者如何点燃员工内心的火焰，释放他们的无限活力，从而使得企业蓬勃发展。

1、视人为人：人是目的，而不是工具

今年三月份，海尔集团创始人张瑞敏在与辉同行直播间，与董宇辉进行了直播对话。

张瑞敏谈到，如今的企业正在从传统管理模式向现代管理模式转变。

在传统的管理模式里，企业被看做一个有序的机械系统，其内部员工如同机器中的零部件，各自扮演着特定的角色，如齿轮和螺丝钉，共同维系着企业的运转。

这种经营管理模式，在稳定的体系较为有效。但如今，我们正在进入乌卡时代，到处面临不确定性，不敏捷、心不齐的企业迟早被淘汰。

所以，我们必须要改变经营管理模式，激发每个人的活力，让每个人都成为价值创造者。

正如德国哲学家康德所说：“人是目的，而非工具。”

以及现代管理者之父德鲁克提出的“以人为本的管理”。德鲁克认为，员工是企业最重要的资产，企业的成功与否取决于员工的能力、积极性和创造力。

还有日本著名实业家、企业家稻盛和夫所奉行的“经营企业就是经营人心”。

在稻盛和夫的带领下，京瓷成长为一家全球电子零部件制造商，经营范围覆盖电子零部件、手机终端、光伏电池和商用设备等领域，并在1969年成为世界五百强公司。

京瓷的成功，证明了经营企业就是经营人心，只有关注员工的需求和利益，建立信任关系，塑造积极向上的企业文化，注重企业的价值观，才能吸引和留住优秀人才，推动企业的持续发展和创新。

2、人单合一：让每个人的价值最大化

那么，企业经营者如何激发每个人的活力，让企业焕发生机呢？

我们可以借鉴参考一下张瑞敏提出的“人单合一”。

张瑞敏在海尔探索了20年“人单合一”，不仅用在了海尔内部，还用在了美国通用电气（GE）。

张瑞敏曾谈到，“在兼并美国通用电气（GE）时，我们并未派遣任何管理人员，而是仅仅输出了“人单合一”的理念。结果，短短五年，他们的利润翻了三倍，销售额也翻了一番。”

去年11月，张瑞敏也被Thinkers50（全球最具影响力的50大管理思想家）评为“全球最具影响力的50大管理思想家”。

迄今为止，共有九位思想家入选世界管理思想家名人堂，他们的共同点是，都曾在管理领域的某个方面贡献了首创的思想或理论，并产生广泛的、深远的影响，推动了管理思想和实践的向前发展。Thinkers50授予张瑞敏终身成就奖的理由便是他开创了人单合一的管理模式。

1、到底什么是人单合一？

简单来说，人单合一模式，不同于一般意义上的竞争方式和组织方式，也不同于传统的业务模式和盈利模式的范畴，而是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”、“去中介化”的时代特征。

它是从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革，在探索实践过程中，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。

人单合一的核心理念是将员工（人）与用户需求（单）直接相连，打破传统科层制，让企业成为灵活敏捷的平台。

2、如何做到人单合一？

海尔推行的人单合一经营模式是一种以用户需求为核心，将员工和用户两大要素视为价值创造中心的模式。该模式的具体内容如下：

人：指员工，人是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；员工不再是被动执行者，而是拥有“三权”（决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。

单：指用户价值，单是抢来的，而不是上级分配的；单是引领并动态优化的，而不是狭义的订单。

合一：指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。

通过这种模式，每个人的创新活力被激发出来，形成了一种全员创业、全面创新的新发展格局。

同时，“人单合一”模式帮助海尔打破了传统企业金字塔式的管理结构，驱动了从高端品牌→场景品牌→生态品牌的升级，员工在为用户创造价值的同时实现个人价值。

人单合一的推行，除了理念的转变，落实还需要做好以下步骤：

1.培训与教育：对员工进行相关培训，使其理解模式的理念、目标和好处。2.领导者示范：高层领导者积极参与和示范模式的实践。3.设定明确目标：为各个部门和员工设定明确的目标。4.重组组织结构：构建灵活的组织结构，支持员工直接面向用户。5.建立信息平台：提供有效的信息共享平台，便于员工获取用户需求信息。6. 激励机制：制定激励政策，鼓励员工积极创造用户价值。7. 沟通与反馈：保持畅通的沟通渠道，及时收集员工反馈。8. 打造企业文化：培育支持该模式的企业文化。9. 案例分享：分享成功实践案例，激励员工学习。10. 持续改进：不断评估和改进模式的实施效果。3、企业持续盈利成长的底层逻辑

1、对经营哲学的坚守

去年，我与中医行业一企业经营者交流，问她经营中最看重什么。

多数经营者会说市场份额、营业额等指标，她却答首先看人均处方价格，超 600 元就不正常，因这可能意味着“过度医疗”。

碰到超 600 元处方，如 2000 多元的，她会质询大夫。大夫解释客人是外地来京，想开三个月的药，她才同意并要求下次备注。我很震撼并敬佩。

我问她如何做到，她讲述道，当时创业非常艰难，房租、人员一大堆开销，有医生提议多开药方赚差价，但是她还是下决心拒绝了这种“赚快钱”的办法，就一直扛着，甚至被人笑话说傻，不懂经营。

我听完感慨万分，我说我终于明白了在今天线下流量非常稀缺的情况下，你的中医馆为什么下午四五点甚至七八点钟了还有很多人在排队看病，而且你在北京就开了8家中医院。

定价即经营，就是因为这种23年的坚守，这种坚持不赚“快钱”，这种利润至上的追求是基于真正的长期主义的追求，这就是她们企业的朴素的经营哲学。

因此，她跟我说，越来越多的专家只愿意在他们的平台上服务客人，就是因为对于她们企业经营哲学的认同。

2、形成可复制的利润裂变模式

要形成可复制的利润裂变模式，实现以人为本。

首先，企业经营者要从思维实现大转变，将原本对 CEO 的崇拜转化为每个人对自我价值的深切崇拜。其次，以人的创造力为根本，而非单纯地以人的执行力为本位。所有商业模式的复制，实则都是对那些能够创造价值的经营人才进行复制。

正如稻盛和夫所倡导的经营理念，他重视员工的个人价值与创造力，坚信每一位员工都具备潜在的能力和无限的可能性。他认为，企业的成功不仅仅依赖于高层领导的智慧，更取决于每一个员工的积极参与和创造性贡献。

在这样的理念指导下，企业应致力于营造一个鼓励员工发挥创造力的环境。通过赋予员工更多的自主权和决策权，激发他们的内在动力，使他们从被动执行转变为主动创造。同时，企业需提供充足的资源和支持，帮助员工提升自身的创造力，实现自我价值的最大化。

3、有效落地经营哲学

很多企业都知道，经营哲学的理念非常好，但问题时如何做好落地？

根据多年的企业辅导经验，我们总结出了企业经营哲学的落地方法，分为三步：

第一步，企业内部进行共创。

经营哲学代表的是整个企业的思维方式、行事准则以及价值判断。所以在经营哲学落地的过程中，需要整个企业的所有成员，包括员工和各级管理者，全部参与其中。

有了不同角色的不同视角，也可以有效避免单一思维导致的各种盲区。

第二步，企业发展战略必须与经营哲学协调一致。

经营哲学影响战略的方向规划，是调动全体员工实施企业战略的保证，而企业战略的实施又必然推动经营哲学的良性循环发展。

二者之间实际上就是观念和行为的关系，二者相互统一、互相促进。

目的是谁的，动力就是谁的。

一个胸怀未来的企业家应该把组织打造成一个命运共同体，就像类阿米巴模式一样，分是形式，合才是初心。

同一份事业、同一个梦想，树立了同样的理想，自然会走上同一条道路。而同行的过程，同样是对经营哲学的一次夯实的过程。

经过实践的磨合，大家会对经营哲学有更具象的体会，从而产生深度的认同。

第三步，学习经营十二条原则。

我们在帮助企业建立经营哲学时，常常会参考借鉴日本经营之圣稻盛和夫的“经营十二条”。

当企业规模逐步扩大时，熵增必然出现。

各种不同角色的员工、业务领导者、股东、合伙伙伴所带来的差异化价值观不断碰撞，日常的经营和管理工作也会日益复杂化。

而稻盛和夫提出的经营十二条，直接体现了企业的经营理念和原则，每一条都紧扣经营，是针对所有经营者而设立的“经营兵法”。

在这套体系中，既有一切机制的原点，也包含机制之外的补充，更难能可贵的是，经实践证明，这套体系的员工接受程度也达到了极高水平。

结语：张瑞敏管理思考四十则

作为经营者，要想激发每个人的活力，首先要进行理念层面的改变，也就是视人为人；其次，要通过方法落实，也就是学习人单合一。

最后，我们再来学习一下张瑞敏在《永恒的活火》这本书提到的“张瑞敏管理思考四十则”。

1、管理学转来转去，无论是X理论、Y理论、Z理论，最后都需要解决人性的问题。没有人性本恶或本善的问题，企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人。

2、企业结构不管怎么复杂或者怎么“高级”，流程再造的关键还是人。

3、所有企业的问题都能归结为组织和个人目标不一致。

4、我们认为人是不可以被静态地评价的。

5、我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的认可，希望得到别人对他价值的肯定。

6、每个人实现个人尊严是一种集体无意识，也就是每个人都想体现个人的尊严，但是不会说出来。

7、海尔的以人为本，是以人的创造力为本，而不是以人的执行力为本。

8、企业的文艺复兴应该是将对CEO的崇拜转化为每个人对自我价值的崇拜。

9、企业不是由你自己定义的，而是由用户反应定义的。

10、在后电商时代，企业最需要的核心竞争力，就是让用户信任你。

11、所有风靡全球的变革，一定是让用户得到好处。

12、对企业而言最重要的还是打造好的用户体验，而且用户体验体现了4个字——“价值循环”。

13、传统经济应该是胶，互联网经济应该是水，水加到胶里，变成胶水，胶水可以和用户连接起来。

14、管理并不是说靠胡萝卜还是大棒，而是把胡萝卜和大棒的权力都交给用户。

15、我们的信念就是：没有对手，只有用户。

16、如果这家企业的制度和管理模式不对，其实就不存在科技创新。如果制度和管理模式对了，企业会产生很多科技创新。

17、互联网不是一种技术，也不是一种平台，而是一种新的社会架构。

18、很多管理学的书都是在告诉管理者如何让企业成功，但我们更多的是研究很多企业的失败，比方说“为什么很多大企业会在顷刻之间倒下”。

19、原来的目标问题出在制定的是一个死的目标，但人是活的。

20、无论是自主人理念还是王阳明的心学，重要的点都在于能不能为社会创造价值、能不能对社会有利，否则那就不叫“自主”，就是“乱来”。

21、做企业的人最忌讳、最致命的就是自恋——自己觉得“我怎么这么厉害”。

22、一个人一旦自我欣赏，就离失败不远了。

23、“无智亦无得”，就是说今天的智慧和今天的所得，到明天都没有用，得归零再奋斗。对组织而言，“无为而无不为”，就是本人不发号施令，而是建立一种制度，从表面看起来是“无为”，但给底下所有员工创造了一个“有为”的平台，让下面所有员工、创客都可以“有为”。

24、如果最高领导人掐住权力不放，就不可能让每个人都发挥自己的能量。

25、没有成功的企业，只有时代的企业。

26、所有的企业所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍。

27、企业不应该依靠一个英雄CEO、传奇CEO，应该依靠企业的每一个人。

28、我们不断地在否定自己，从来不会回头欣赏自己的脚印。

29、我们始终在解决这个问题，即在内部不要控制员工，而要给员工活力和空间；在外部要和用户保持紧密联系。

30、资本的社会化和人才的社会化，可以促使自组织真正不断实现自我优化。

31、未来的市场不大可能由一些“企业帝国”主宰，而是由很多“创业生态”来主宰。

32、大不是美，小也不是美，能成长为若干小微生态圈的企业才是美。

33　产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖。

34、我认为没有完美的产品，只有永远向完美迭代的场景。

35、大企业越是想要秩序，秩序可能越不存在。

36、大企业，现在面临的主要挑战就是：开放、开放、再开放！要一直开放到感觉不到“我”的存在。

37、我认为如果一种管理模式变成了企业文化，就算是成功了，如果没有，就不能算是成功了。它还有一个成功标志，是在具有统一文化的企业内部非常容易实现自我复制，而从外部来说，非常难复制。

38、企业不是给员工提供一个工作岗位，而是给员工提供一个创业机会。

39、在困难的时候追求成功，保持自信是一种美德，在成功之后自信就是一种狂妄。

40、我的理解和他们的不一样，我理解的企业家精神不是企业家本身的精神，而是指你有多大的平台，能让所有人成为企业家，才是真正的企业家精神。