2020年9月15日，美国政府对华为的芯片禁令将正式生效，届时除非有特殊许可，否则外国芯片制造商不得在使用美国技术的情况下向华为供应其产品。面对断供，华为再一次陷入困局。

如何破局？根据华为研究专家的回应：华为已经和欧洲、日本以及中国本土半导体企业开展合作，预计乐观情况1至2年内可完成搭建“去美化”产业链，突破重围。

正如余承东所说的那样：“没有人能够熄灭满天星光，每一位开发者，都是华为要汇聚的星星之火，而星星之火可以燎原。”

那么，这样一只具有战斗力的“军团”，除了砸钱，华为是如何汇聚这满天星光呢？

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比起花重金砸钱招人

华为更能用好人、留住人

根据数据显示，华为目前拥有20万大军，平均雇员费用高达87万元，超过腾讯美团等互联网巨头。而华为“天才少年”计划的应届生更是年薪百万。总之，在招兵买马这件事上，华为从不含糊。

除了高薪招揽人才，华为在用人留人上更是有自己独特的一套“心法”。

众所周知，华为的成功，很大意义上就是人力资源的成功！而人力资源上的成功因素之一，就是任职资格管理上的成功。如果把一栋房子比喻成人力资源那管理，那么任职资格管理就相当于这栋房子的地基，直接影响到房子的高度和稳定性。

任职资格最早从英国来到中国，第一家试点应用并取得巨大成效的企业——就是华为。1997年，华为在任职资格体系的搭建上进行了初步探索，奠定了五级双通道的基础。在后续的不断发展完善中，解决了大批人才挤独木桥的问题。

以前我们总觉得title上是某某总经理、某某总监很牛逼，但是在华为，管理层级的高低并不是衡量你在公司成就大小的唯一标准，因为在华为双通道的任职资格体系下，职业发展不光管理通道，还有职级通道。

就算你没有办法做到管理岗，但是你可以在自己的专业道路上不断打怪升级，向上晋升，总之，只要你是优秀的人才，就不会被埋没。

在整个体系下，华为把价值创造、评价和分配形成链接和良性循环。用任正非的话说：华为这帮人为什么这么玩命愿意干？是“分赃分得好”，利益得到了均衡。

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华为的任职资格是如何做的呢？

既然华为任职资格体系在整个人力资源管理中，发挥的作用如此之大，那么华为究竟是如何设计的呢？

在整个任职资格体系的设计中，大概分为以下几步：

第一步：流程梳理

这一步骤是任职资格起始步，因为任职资格的指向是职位，而决定职位设置的是企业的核心业务流程，只有明确业务流程，才能明确对职位的具体需求。

第二步：树立职位序列

职位序列主要是把同一类型的职位进行梳理分类，例如华为把职位分为干部、专业、技术、营销4大序列。

这样不同的职位序列，目的在于不把“管理职位”作为单一的上升通道，而为不同职位类型都设定相应的晋升途径。

第三步：划分等级和资格描述

这一步是任职资格体系建设的核心和难点，华为从三个方面考虑任职资格，分别是：基本条件、专业能力、参考项：

a.基本条件，主要是一些直观可收集的数据，如学历、专业、工作年限、过往业绩情况等。

b.专业能力，主要根据岗位进行属性设定。

c.参考项，一方面取决于职位的基本工作内容，另一方面也取决于企业文化，比如对企业核心价值观、学习能力、沟通协调能力等指标进行考核。

第四步：任职资格认证

在上一步的基础上，根据各方面测评的结果，给出相应的评定，经过部门和公司二级评审后，分为A.B.C.D四个等级，每一级别又分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。

第五步：带宽薪酬确定

华为2010年左右对任职资格体系的修正中，有一个明确的方向就是：宽带化，而不是精细化。宽带化一方面保证了用人的灵活，另一方面也使层级间的差异更清晰，保证了评估的公平公正。

于是新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一，而是允许一个任职资格的级别对应2-3个岗位级别。既能引领员工的发展，又为客观公正的定级奠定良好的基础。

任职资格体系在经历了不同的步骤之后初步搭建起来后，就可以进行不同方面的应用，比如：

作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。

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对人才的评价靠感性的“估一估”

不仅过时而且十分不准确

可能很多企业或者HR会疑惑：我们并不是像华为那样的大公司，搭建任职资格体系和我有什么关系？

关系其实很简单也很重要，我们常说中国企业的最大问题，就是人才的问题，但是另一个矛盾点是：很多企业认识到这个问题，但是却不知道如何改善？或是根本不去改善。

一边还在为人才发愁，另一面在人才的选拔上，依旧“拍脑袋”，“乱点鸳鸯谱”。在人才的晋升上，没有明确的发展通道，反而是被官本位的思想堵得一塌糊涂。最后人招不来，留不住，整个人才体系青黄不接。

正如任正非所说的那样：“那种对人的评价靠感性地评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠‘蒙一蒙’、‘估一估’，定位的准确性不高，”

比如以销售为例，随便打开一个招聘网站进行搜索，你都会看到，一般销售人员的薪酬，都采用底薪+提成+年度业绩完成奖金的形式。

这种形式，对专业要求不高的领域尚能应付，但是遇到复杂情况，比如三者的比例该怎么定？针对不同水平的销售人员如何定？对市场基数比较大的领域怎么定？对竞争比较激烈的板块怎么定……

很多时候企业并没有明确的任职标准体系与对应的薪酬职级，而是直接用“低底薪+高提成+高目标奖金”的方案进行一刀切，最后造成员工和客户的双流失。

存在这样的问题大部分原因在于企业或者HR最开始没有任职资格体系，不知道自己需要什么样的人？更不知道怎么才能用好人？

任职资格对于企业而言，是选好人、用好人的标准，也是企业对员工进行能力管理的基础。

对于员工而言，任职资格体系让员工可以清楚知道自己的成长路径，各方面条件达到了某一职位等级的要求，就可以加薪，给到员工确定性和期待性。

在这个人才竞争就是企业竞争的时代，员工最需要的就是确定性和期待性，企业拥有了能够上阵杀敌的“战士”，员工也有了“玩命干”的理由！

任正非曾以“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不可以不争”揭示了竞争的本质。