曾跟大家提到过红兔互动创始人梁一，一个明明可以靠颜值吃饭的女生，却偏偏放弃了成为一名顶流电商达人，选择成立了一家DP（抖音服务商）公司，几年下来，DP所经历的心酸与无奈，她一个没落下，但值得安慰的是，她所创办的红兔互动，仍是上万家DP服务商中在持续盈利的公司之一。
梁一分享，红兔取得了盈利的三个秘诀：第一，搬家；将公司从上海搬到徐州，在极大压缩人工成本和场地成本的同时，也在一定程度上避免了核心人才流失；第二，切换合作模式；从一开始支持“纯佣”到意识到纯佣合作存在的隐性风险，开始收取固定比例的服务费来cover团队成本，再到精简客户，回归到纯佣且相对高佣的状态，红兔终于找到了更为契合自身优势的合作模式；第三，是坚定地把公司做“小”。据梁一介绍，红兔客户数最多的时候，同时运营的直播间数量有12个，但搬到徐州后，她给自己设定的目标是永远不做超过4个直播间，同时，在选择客户时，她也秉承着不成文的法则：但凡有半点犹豫能不能干成的直播间，一律不合作。
可以说，梁一所带领的红兔互动，是用“充分聚焦，充分做减法”实现了利润率正向增长，但它的增长模式俨然不适合绝大多数DP转型嵌套，但在对话过程里，我们提到的对于抖音电商以及抖音生态服务商的认知，还是可整理出内容来做一个分享。
01
“价格力”这一新流量政策导向，
会带动更多服务商出局
首先，我们需要清醒地看到，虽然服务商已经在过去两年里经历了大洗牌，但“存活下来”的服务商生存境遇并没有得到改善，新一轮淘汰赛还在进行中。
众所周知，在电商发展早期，为吸引更多的品牌方入驻抖音电商赛道，抖音电商邀请了大量服务商冲锋陷阵，通过他们的专业赋能加速了品牌在抖音的成长，但随着品牌入驻体量达到了峰值，以及品牌对于抖音的“人货场”运营经验逐渐成熟，服务商的日子就越变越不好过了。
不好过的“起点”，我认为可以追溯到2021年6月——抖音开始推行“赛道跑马”。赛道竞争的机制，底层是让一个类目的商家相互竞争，然后让最头部直播间拿走最大流量。
在这套机制上，平台不仅通过算法筛出了对用户最为友好的直播间，也筛选出最有氪金能力的金主，但也因为这套机制，让8成以上的品牌/商家在抖音都赚不到钱，而作为中间商的DP，角色则如同是菲佣、保姆，在雇主（品牌方）大面积不赚钱的情况下，菲佣的赚钱难度可想而知？尤其到了今年，抖音还推出了“价格力”战略，让品牌/商家给到平台以“低价”，在新的流量政策导向下，商家的经营难度越来越高，这显然进一步恶化了服务商的生存困境。
在梁一看来，抖音电商一直在用中心化的流量分发机制、用“价格力”这一新的政策导向来坚定地执行“去中间商化”，不止如此，抖音还推出了大量的产品/工具来降低品牌/商家的经营门槛，如投放端推出了“全域推广”工具，极致地降低了品牌/商家的投放能力，这些都挤压了以往凭“专业、经验”来拿客户的服务商的生存空间。
2024年，可以预见，在“价格力”这一新流量政策导向下，会有新一轮的服务商出局。
其次，建议中小品牌、白牌、供应链商家，我都建议“摆脱依赖，放下幻想、持续学习”，自己上场干；
“摆脱依赖，放下幻想、持续学习”，本身是卡思咨询校友会的口号，但用在这里也合适不过。
梁一提到：有很多品牌/商家会希望请红兔做代运营，但综合测算完对方的利润空间，需要交给平台以及服务商的费用，梁一通常会建议他们自己上场干。
在梁一看来，中小品牌、供应链商家、白牌，都可以尝试自己入场抖音，毕竟现阶段平台是支持品牌/商家“以价换量”的，也就是只要你能给平台“最低价”，平台就给到你流量，此外，平台推出的各类便捷的产品、工具，也降低了大家入场抖音的门槛。
那哪些品牌仍会邀请服务商呢？梁一的理解是：少数品牌，比如外企、500 强、国企、大公司等不会降低对DP的依赖，因为他们已经习惯通过找服务商来完成生意，也不想自建团队下场，那它们可以卡着一个利润的平衡点、通过一套合理的分配机制以及自有供应链的升级来找服务商完成，而自有供应链，中小品牌，自己干的速度尽管慢，但成功率相对高（注意只是相对）。
第三，品牌邀请服务商服务，一定要抱着互惠共赢的心态，在无规则设计的情况下让服务商跑马，大概率会造成双输、多输的局面；
在对话中，我分享了过往火星服务的一个品牌案例，这个品牌本来已经通过我们的代运营突围了冷启，且月销已经突破300万，但吃到了甜头的品牌，马上邀约了多个服务商跑马，最后不仅没能实现理想中的“销售额×N”的递增，反而错过了当时的抖音机会。
为什么说赛道跑马会出现双输、多输的局面？一方面，源于抖音的赛道竞争机制里，同一个品类、尤其是同一品牌的直播间本身竞争的是同一拨人群，如果没有合理的规则、差异货盘设计，自卷是必然要发生的；另一方面，在邀请多家服务商跑马后，服务商的心态也发生了的微妙变化，既然品牌想“三妻四妾”，那作为服务商的我们又何必“死心塌地”，这种心态的变化也会引发其减少在品牌上的投入？第三，服务商与服务商之间难免不会出现恶性竞争，比较常见的做法是“抄”，抄袭竞对直播间的爆品短视频、抄袭转化率高的直播场景、话术，更有甚者，直接投放已被对手直播、短视频种草过的A3人群。以上种种不健康的模式，都会带来不健康的结果。
但邀请服务商跑马也并不是没有成功案例，前提是品牌方一定要定好规则，防止“自卷”情况出现。
就提到过一个品牌，在邀请服务商服务的时候，提出了一个硬核需求：即服务商直播间的流量来源，投流占比不能超过10%，后面放宽到了30%，也就是说品牌并不希望你通过投放来成交，而是希望你用他们相对欠缺的“好内容”作为杠杆来引发自然流成交，这显然是懂平台规则设计出的合理的合作模式。此外，还有像鸭鸭这样的品牌，通过货盘机制的差异设置、以及面向经销商充分的培训、运营赋能，带动其一起成长，也有效避开了矩阵直播间的恶性竞争。
最后，分享一个浩哥的底层思考：由于制造业产能严重溢出，原本关联消费者和商家两端的平台，会选择极致优先于满足消费者（更稀缺一方）的体验，从而会进一步挤压商家的生存空间。在算法的助推下，商家的竞争激烈程度会加剧。
这里，我们不妨把视野从抖音延伸到拼多多，会发现拼多多其实也是一个极致用算法来分发流量的平台，且与抖音的底层商业逻辑一致，都是极致对用户友好，充分去考验用户利益。
为什么做出这样的选择？是因为他们发现在平台服务的两端：商家和用户上，用户的购买力才是稀缺资源，而制造业的产能则是完全过剩的，所以他们把注意力和聚焦点都放在了“稀缺资源”身上，在这种导向原则下，商家之间的内卷程度会指数级提升，试想，有多少品类/商品利润大到可以在给到用户绝对低价，给到平台绝对多的投放预算后，自己还能赚钱？
此外，从商业模式看，我也一直强调，平台服务商这个商业模式是没有经营复利的，尤其是强算法平台的服务商们，经验背书可能会为你带来更多客户，但你却无法在打造一个优质案例后，把经验复刻到另一品牌的起盘上，服务商到底怎么穿越周期成长？
02
将抖音的玩法“原封不动”地
迁移到视频号，一定行不通
鉴锋所创办的零一数科，也是扎根在微信生态近10年的服务商，现在也是视频号鞋服赛道的头部服务商。
相比于抖音服务商“有8成以上不赚钱”的境况，微信生态的服务商大多生存境遇会好一些。虽然没有具体的数据，但我和鉴锋的判断是：有5成微信生态服务商日子还算好过，包括广告、电商、培训、SaaS服务商等，这也充分地说明在服务商这个领域，同样遵从选择比努力重要的原则。
围绕视频号电商，我们也聊到了两个有意思的观点：
一，无论是品牌/商家，还是服务商，如果你把抖音的打法完整复刻到这个阶段的视频号上，一定会出现水土不服的情况；
原因有三：一，视频号是没有极速流，即便有，规模也远不如抖音大；二，视频号电商当下考核指标也与抖音有差异，抖音主要考核的是GPM，是直播间在极速流下的承流转化力，但视频号现阶段更侧重的考核的是用户在直播间的停留时长（1分钟、3分钟、5分钟等），停留时长越长，推流越多；三，是人群也有差异，抖音的用户是已经被各大电商平台洗过的人群，而视频号的主力购买人群仍在40岁往上，他们在电子购物上会更为慎重，但购买力不容小觑，一个数据，抖音今天的均客单在100元上下，而视频号的均客单仍然保持在200元以上。
二，流量分发规则的差异，表层是因为平台商业化所处阶段和KPI目标差异导致的，底层则是由它们商业逻辑差决定的；
据鉴锋判断，保守一年内，商业化都不会是视频号团队的核心KPI，相比于平台的电商变现能力，视频号内部现阶段更看重的还是平台用户的体验、停留时长、以及在视频号上看短视频、直播的心智培养，这些决定着视频号仍不会把商业化流量的口开得特别大，即便随着标签成熟，视频号投流ROI数据也在变好，但鉴锋认为：视频号电商现阶段还处于微付费投流阶段，用付费来撬动流量和GMV爆发的时间点还不到时机。
对于抖音服务商是否有能力迁移到视频号电商里做生意，鉴锋的判断是肯定的，虽然现阶段抖音电商TOP10的服务商和视频号的TOP10服务商并不重叠，但不重叠的原因只是因为投入重心不一样。很多抖音玩家在进场视频号后也会感觉视频号的ROI很低，以交个朋友为例，它在抖音一个大场可能能卖几千万，但视频号只有几百万，鉴于投产比也不会把精英团队放在“未来型业务“上。
三、选择视频号合作商，先看服务商类目运营经验，再看服务品牌的团队能力，而服务商本身的名气则建议靠后考虑；
对于怎么选择视频号服务商，鉴锋的建议是：首先要看这个服务商有否品牌所属类目运营经验；其次是考核服务团队以及核心对接人的靠谱程度。
从能力结构上，建议更考核服务商的项目管理能力和复盘学习能力，原因在于：在不断迭代优化的平台推流规则中，只有学习型的组织，才能应对实时变化的平台环境，且能够抓牢因信息差带来的机会，为品牌创造更多的利润空间和增长可能。
03
建构学习型团队，坚持做复杂有门槛的事情
是服务型公司穿越周期成长的底层秘诀
俞老师总结，剧星传媒之所以能跨周期持续增长，一个核心的原因是内部学习型组织的打造，对新知识的包容和持续学习，让剧星有能力基于媒介环境变化、客户需求的变化来及时调整业务结构，并承接住客户的高期待。
俞老师分享了一个观点：品牌的营销，正在从多媒介整合传播向以数据为索引的更具效能的单媒介生态的种收一体转变，而引发这个变局的原因在于抖音这样的超级平台的诞生，让品牌可以以单一平台为根据地，去构建以数据为衡量标尺的、种收一体的闭环。
以大家熟知的韩束品牌为例。在大多数人的眼里，韩束的成功是因为合作了短剧，但在我看来，合作短剧只是个表象，底层是因为韩束这家公司本身是一家自带内容营销基因的品牌公司，其对于好内容的理解超过了绝大多数品牌。
以它选到@姜十七合作就能看出功底，@姜十七与网大时代的赵奕欢一样，是真正的流量担当，而@姜十七背后的公司是咪蒙创办的银色大。如果@姜十七是优秀的短剧演员，那她背后的编剧则是咪蒙，这样的组合，无疑加大了内容的爆款率。
当然，选对内容（账号）只是第一步，做好植入是第二步，让产品无缝植入剧情，甚至推动剧情发展，这是韩束的另外一个高名之处，这样能够通过一部剧来加速用户从A1向A3人群流转。那在积累了足量的A3后，韩束在种割一体的环节也做到了极致，比如打造天花板级的直播间、聚焦大爆品打造，愿意对优质的主播下重金，高投流等……所以，我认为，韩束的成功不是一个环节的成功，是整个链路的成功，无论是选内容、做植入、还是用日不落直播间承接、对直播做强投流优化，韩束都做到了极致。
我的一个观点是：像韩束这样的在大众媒体时代，建构起了品牌势能或者心智的国货老品牌，完全可以利用抖音再爆发一次，当然，韩束的路径是没法复制的，是天时（抖音需要标杆案例）、地利（抖音算法土壤）、人和（韩束团队牛逼）综合带来的结果。
那韩束外，请教了俞老师一个扎心的问题，如何应对广告行业普遍利润率微薄的问题？
俞老师的回答是，坚持客户导向，持续做复杂的、有门槛的、有时间复利的事情。比如巨量云图的品牌诊断，通过用户洞察、竞品分析看市场的机会，得出对应的打法等，又比如选对短剧，做好内容创意植入，都是相对复杂的事情，而越是复杂的事情，会发现竞争越少。
在剧星传媒已经成为头部服务商的今天，他仍会有强烈的危机感，会有被裹挟着往前走的感觉，且会坚守一线，作为“冲锋者”带着1300人的大船向前航行。
作者 | 李浩，卡思咨询创始人，天使投资人，巨量学专家智库成员、巨量引擎&北大光华总裁班讲师。
