前两篇文章我们讲了极致与专注，只有专注，才能将产品做到极致，只有极致，才能形成良好的口碑。

良好的口碑对于企业来说，是产品成功的关键因素之一，什么产品才能形成口碑？

在雷军看来，好产品不一定能形成口碑，便宜的产品不一定能形成口碑，又好又便宜的产品也不一定能形成口碑，只有超预期的产品才能形成口碑。

如何形成良好的口碑？本文将从以下四个方面阐述：

• 口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。

• 口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。

• 产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。

• 口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制。

销量第二，口碑第一的意思是，口碑是衡量产品、服务的终极标准，销量只能排在第二位。

之所以强调口碑第一，是因为有些产品叫好不叫座，这样的产品算不上成功，而口碑总是领先销量或利润一步，是与产品和业务形成正循环的要件。

我们分析一下正循环的构成：和用户交朋友，认真倾听用户的意见，深刻了解用户的需求，才能不断做出真正满足用户迫切需求，甚至是用户自己未能察觉的需求的好产品，才能赢得口碑；而口碑一旦形成，就能自传播、自转化，对于产品改善、业务推进具有强大的推力，而且这些推力完全是免费的、可裂变的。

口碑的效果是非常强大的，不仅能自传播，更能自转化，基于朋友、熟人圈的推荐，具有无可替代的坚实背书能力和裂变能力。

可能有时候因为一些原因，产品有口碑，但销量不大，在短期内是没有关系的，因为口碑是业务的有生力量和群众基础，只要有生力量不灭，群众基础不毁，下一款产品操盘得当，依然能够获得成功。

所以，我们在业务决策中，一定要把口碑放在第一位。甚至要做好心理准备，部分产品只要口碑出众，哪怕销量有限甚至亏损也在所不惜。

小米MIX系列第一代产品，就是口碑的典型案例。全面屏手机的开山之作，史无前例的91.3%正面屏，中框+背壳的全陶瓷机身工艺。“完全不考虑量产性，更遑论销量、利润的概念机追求——探索5年后的手机是什么样子。”

定价3499元起，价格厚道，销量40万台，销量不少，这样的销量是摊不平巨大的研发成本，从单一型号项目看是亏损的。

但带来的巨大口碑价值却是无法估量的，以此为起点，小米MIX作为小米最高端手机的产品线立住了，并且开启了围绕屏幕极致创新的持续进化延展。

在这里要特别强调，无论一款产品、服务做得多用心，无论用户的评价是不是完全公允，无论面对产品预期与用户口碑的偏差时开发者有多委屈，我们都得确认一个评判原则：用户的口碑评价永远是对的。

5年前，小米生态链一家公司做了一款自有品牌的高端空调，定价4000元，他们觉得花了大量心血打磨产品，一定会是一款会赢得满堂彩的产品。结果口碑却崩了，销量自然也不好。

这款产品的问题在于，它通过小米的平台出售，但它的产品力相比它的定价低于了用户的预期。

这时候能说用户不对吗？是不能的！当用户觉得一款产品的表现不及他的预期时，你没有更多道理可讲，错了就是错了。

雷军分享了两个故事。

迪拜的帆船酒店据说是全球最顶尖的酒店，雷军去的一次，第一感受是，太土了，因为之前将期望值吊的太高了，当见到后并没有达到自己的期望。

夏天在海底捞吃完饭，服务员端上来一个果盘，客人没有吃完问能不能打包带走，服务员说不能，当客人结完账后，却意外的收到了一个西瓜，服务员说，切开的西瓜不卫生。一个西瓜就把那个客人感动得一塌糊涂。

通过这两个故事，你能发现，好吃、好看、好用，服务丰富，而且有趣，价格也合适等不一定能产生口碑，但超预期是一定能产生口碑的。

预期是一个相对值，每一位消费者在购买产品/服务时，都有一个相对于社会产品/服务价值平均表现的心理预估，这无关这个具体产品/服务的绝对价值或定位，有高端的、中端的，也有入门级的，带来满足感的是这项服务超过了用户预期。

所以，无论我们提供什么样的产品/服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。

一家企业从原材料质量管控到产线品控标准都丝毫未变，在产品定义和设计方面更下功夫，产品整体呈上行趋势并持续向高端进发，但用户对于产品的满意度和推荐度大幅下降，大家都是一头雾水，为什么会发生这样的怪事？

经过用户访谈并结合内部更细致的运营数据分析，才明白症结所在，原来产品走向高端后，用户的期望值发生了变化，而原材料质量管控到产线品控标准没变，这就导致产品低于用户的预期。

这个案例说明，从来没有一劳永逸的口碑，也没有一成不变的获取、评估方法。

口碑的阈值是不断提升的。

除了产品线升级维度的用户预期口碑阈值提升，在客群拓展中，还会遇到由不同群体预期不同带来的阈值差异。

2021年，小米发布了第一款万元级别的手机MIX FOLD，这也是小米第一款量产的折叠屏手机，主要针对高端商务人群。特别做了“三指横划进入PC模式”的功能，就是能像操作个人计算机一样，通过类似“开始”菜单和“文件夹”的交互逻辑来操作手机。

因为开发量太大，短时间内无法打磨到足够精致的程度，就采用以往的形式，先发布功能，后续通过OTA升级的形式优化迭代。

对于发烧友来说，这样的方式是没有问题的，甚至持续优化功能还会带来超预期的口碑，但对商务人士来说，发布会上承诺会有的功能，居然还要等？这就无法接受。

这就是不同群体预期不同带来的阈值差异的典型案例。

除了上述两种情况外，消费需求升级、行业整体变动等也会带来的口碑阈值跳升。

口碑阈值的不断上升，其实是对用户价值长期稳定提升的倒逼机制，经营者需要重视对行业动向、用户需求变化的洞察，不断拿出更好的产品和服务，才能维持良好的口碑。

如何避免口碑监测、验证的系统性失灵，如何给产品和业务更准确的反馈和指导？根据实践经验和教训，雷军总结了三条关于口碑的验证原则。

第一条，注重口碑的多路交叉验证。

多路交叉验证就是为了打破“信息茧房”，排除各类主动或被动产生的干扰因素，尽可能多地捕捉口碑变化的真实细节。

从CEO开始直到基层，每一级管理者都应该到与用户接触的各类一线场景中（包括自有的用户社群、微博等公开社交平台、线下销售场景等），直接倾听不同用户群的声音，亲眼观察口碑的细微变化。每个人的手机里都应该有不同类型、不同背景的各类典型用户的联系方式，经常保持沟通交流，获得关于口碑的实时信息。

同时，口碑监控、反馈需要公司各部门产生一套交叉验证体系，从而避免单一渠道的片面性带来的系统性失真风险。产品团队、市场公关团队、客服售后团队、质量管控团队等相关团队的观察、监控集合汇总到一起，才能获得相对完整的全景观察。

在大量基于个人感知和主动向公司反馈的评估信息之外，还要定期通过净推荐值（NPS）、用户满意度、用户第一推荐度等指标关注口碑变动的量化指标，去努力听到“沉默的大多数”的真实声音。

第二条，区分对口碑的关注点。

对核心用户群，关注“意见点”。相比对公司/产品整体印象带价值判断的言语，主要关注他们对具体产品、具体细节的评价与反馈，比如一款产品具体好用在哪，哪些地方还要修正。

因为核心用户大多是产品的“半个专家”，他们对产品力的评价、对具体产品设计的得失、对业界整体水准的了解、对竞品的改进变动的敏感甚至能超过部分经营团队成员。但也正是由于钻研较深、相对专业，导致他们对公司/产品的整体评价往往未必能代表大多数用户的看法。

对大众用户群，关注“印象面”。多关注他们对公司产品整体印象的变动，多关注来自他们的概括性认知和价值判断。他们未必具备专业知识，表达意见时通常也比较模糊，但朴实的反馈更能衡量用户价值的实现情况。

当然，所有侧重并不意味着绝对偏废。大众用户群口碑反馈中高度聚集的产品点意见，具有最大的指导价值。

第三条，直面真实的口碑。

面对口碑，尤其是面对口碑的负向变化，一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。可怕的不是口碑负向变化，而是口碑彻底消亡；就像可怕的不是骂得凶，而是已经没人骂了。愿意追着骂你的，骂你骂得最凶的，要么是铁杆，要么是“水军”。

坦然面对口碑，要做好准备挨最惨的骂，然后做最快的改善动作。其实，态度真诚，改进迅速，也是一种口碑。

我们要看到，口碑是个标量，而不是矢量，可以帮助衡量评估产品/服务，在微观上也可以作为改善与提升产品/服务的指导参考，但宏观上来看它是产品/服务的成果衡量标尺，而不是前进方向的指挥棒。

口碑是流动的、不稳定的，是离散的、混沌的。那么，如何将正向口碑赋予公司的价值沉淀下来？如何将作为标量的口碑对公司业务的参考价值形成矢量的指引？这就需要系统性的品牌建设，这是公司最核心的顶层设计之一。

关于品牌的定义有很多不同的解释，雷军认为，品牌是用户对一个企业提供的产品、服务、渠道、传播等全流程体验的综合认知。

品牌建设对企业发展有着不言而喻的关键意义。品牌是信任积累的载体，能够显著提升业务增长与拓展的效率；品牌是一种影响极为深远的文化，是企业与用户之间共同的信仰，是企业得以持续、健康发展的能量之源。

关于品牌，最常见的是将其理解为传播战术。实际上，品牌远不只是传播战术，它还是所有业务方向重要的共识，是企业最重要的核心资产之一。品牌战略就是面向大众认知的、外化可感知的集团战略。

我们可以这样理解，品牌战略、技术和产品战略，以及用户经营战略是公司整体战略在不同领域的投影，当且仅当这三大战略高度统一、“三位一体”时，公司才能持续高速稳健地发展，取得长久的成功。

品牌建设是公司发展的千秋大业，绝不仅仅是品牌部门、传播体系的事，而是公司所有团队、所有员工都要承担的责任，必须是全员工程。

同时，品牌是公司的使命和愿景，以及创始团队气质的延伸和外化，所以品牌建设必须是“CEO工程”。每一个有志建立百年企业、有长期主义精神和引领行业雄心的公司及其管理者，对品牌建设工作再怎么重视都不为过。

请务必建立一支专业、强大的品牌策略和管理团队，同时给予团队足够的管理权限、足够的资源支持和足够的耐心。

注：本文素材来源于《小米创业思考》，雷军口述、徐洁云整理，中信出版集团