理想汽车的后劲很足。

乘联会数据显示，2023年1-2月份，理想L9和L8的销量分别是15295辆和14291辆，在30万元以上的高端SUV排行榜里位列第4和第6。前10名里除了理想汽车，皆是奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃这样的老牌车企，理想汽车显得鹤立鸡群。

按照官方给出的售价，大概算了一下，L9的销售额约70亿元，L8的销售额约50亿元，两者加起来约120亿元，相当于2022年理想汽车全年销售额（452.87亿元）的26%，两个月完成了去年一个季度的销售额。

今天，也就是3月24日，理想汽车宣布整车交付超30万辆，又实现了一个里程碑。

从理想ONE到理想L789，理想不论是跟自己相比，还是跟汽车新势力、老牌车企相比，劲头均很猛，理想汽车到底厉害在哪？

创业企业在选择赛道时，谷仓给出了4个条件，分别是：

增速：3年复合增长率高于30%；

市场规模：年销售规模50-200亿元；

利润：5-30%；

头部品牌市场占有率：＜10%。

这4个条件，满足3个及以上，就可以干，如果只满足两个，就要考虑考虑了，只满足1个，就不能干了。

理想汽车选择的赛道是电动家庭豪华SUV，这个赛道是非常垂直的。

先看增速，理想汽车是2015年成立的，在这之前具有参考性的是特斯拉，2011-2014年，特斯拉营收的平均增速是155%，远超30%。

因为是全新市场，市场规模还没有数据，但是可以借鉴同类燃油车的市场规模，是远超200亿元的。

利润方面，参考特斯拉2011-2014年的平均毛利润率是22%，这个也是符合要求的，如今理想汽车的毛利润率在20%-25%之间。

最后是头部品牌市场占有率，当时这个垂直赛道，理想是第一家入局的品牌，根本没有竞争对手。

李想是很聪明的一位CEO和产品经理，在理想汽车之前，新能源汽车领域是特斯拉和比亚迪的天下，这两家企业很早就在研发电动汽车。新势力蔚小理相继成立，蔚来选择的是豪华SUV，小鹏选择是中端轿车，他们俩的这个赛道，是要跟特斯拉和比亚迪去竞争的。理想虽然也是高端SUV，但他加了个家庭，没有了直接的竞争对手。

赛道选择是非常关键的，当主流赛道已经有巨头，就不要去触碰了，就算你辛苦做到了第二，用户也是记不住你的，用户能记住的永远只有第一名。

创业一定要选择一个没有巨头的垂直赛道，在这个垂直赛道做到第一名，被用户记住后，品类到了天花板，或者营收到了天花板，你可以去扩展新的品类，因为有了用户基础，这时候的品类拓展相对来说就比较轻松了。

理想汽车作为新势力，前有特斯拉、比亚迪，同期有蔚来和小鹏，后面还有很多新能源新势力和老牌车企，如何给用户一个非买不可的理由呢？

这个理由就是差异化强价值。

我们先看一下价值点的定义，价值点是能给用户带来受益的产品特性。强价值点是能给用户带来受益，显著区别于竞品的产品特性。

差异化强价值有两个要素，首先，要给用户带来受益，其次，要显著区别于竞品。

那如何找到差异化强价值呢？这时候我们就会用到一个工具——价值曲线。

我们以理想汽车为例，看一下他们是如何寻找强价值点。

电动汽车的价值点有续航、颜值、价格、安全等，这么多价值点，要不要都做的很好，都超越友商？这是不现实的，所以，就要有取舍。

外观颜值、价格、充电速度、辅助驾驶、智能程度等这些价值点，理想并不突出，甚至低于友商，为什么理想不把这些价值做到极致？

首先，辅助驾驶等技术，需要投入巨大精力财力的，就算投入巨大，也很难有突破。其次，根据理想汽车的定位，这些价值点并不是核心价值点。

理想的强价值点是续航里程、空间大小、舒适程度、安全性能等。理想没有采用纯电模式，而是采用增程式，续航里程更远；车内空间搞的很大，刚开始的理想ONE是7座，后来改成了6座，现在理想L8L9均是6座，且所有座椅均可折叠，折叠后车内就变成了一张大床；理想的座椅坐着很舒适，座椅的高低，把手的高低都是经过调研计算的。

硬核技术是所有电动车企都在做的，竞争很激烈，理想避开了这些，我把这些做到合格水平就够了。理想的用户人群是有娃的家庭，我把这些用户在乎的空间大小、安全等问题做到极致，差异化强价值点一下就出来了。

当我们做一款产品，将赛道选择，用户调研，差异化价值点等这些工作都做了后，就下来是非常重要的环节，那就是产品定义。

产品定义是把用户需求和市场机会转化成产品特征、功能、参数、定价等方面的书面表述，这些表述将成为后续研发、设计、生产、营销的依据。

产品定义决定了你这款产品是什么样子，如果产品定义做不好，后期的研发是很混乱的。

理想厉害的地方在于，他的产品定义不是有多厉害，而是产品定义的一致性。

在汽车行业，做产品定义往往有三种情况。

第一种是，从头到尾产品定义都是模糊的。在做产品定义的时候，企业也没想好要做一款什么样的车，只有一个模糊的产品定义，比如“为年轻人打造一款时尚有科技感，造型比较潮流的一款中型轿车。”

模糊的产品定义的，就留给了各个环节各个部门随意发挥的巨大空间。设计部门按照自己审美偏好和对汽车的理解，设计他们喜欢的车型。研发部门都是搞技术的，有自己的骄傲，他们会根据自己的理解，将自己的技术偏好，放到这个车里。最后到了要上市的时候，营销部门发现不知道这辆车的卖点是什么，目标用户是什么。

这样的模糊且混乱的产品定义在汽车行业很常见，市面上至少有一半车辆就是在这种情况下造出来的。

第二种是，从模糊到清晰。刚开始的产品定义跟前面是一样的，很模糊，但到了快要上市的半年、一年前，CEO带领大家思考，我们造的这辆车的卖点是什么？大家开会讨论，渐渐清晰了产品定义，对车辆做了适当的调整。

第三种是，从始而终都有清晰的产品定义。产品定义出来后，设计、研发、营销等部门完全按照产品定义去执行，不会反复讨论，不走回头路，这种情况下做出来的汽车，用户体验是非常好的。

就比如，理想汽车定位是家庭用车，车辆所有的环节均围绕着家庭来设计，刚开始的理想ONE是7座车，后来取消了7座，变成了6座，原因是两个孩子的家庭，儿童座椅一般是二排、三排各一个，一般的7座车是要扳开第二排，孩子上车后再放好，这就会增加停留时间，6座的话孩子马上就能上下车。

停产理想ONE，推出了理想L9、L8、L7三款车，虽然名称变化很大，但是理想汽车的产品定义具有一致性，根据用户使用数据，不断去完善改良产品定义。

除了上文所讲的赛道选择、强价值点、产品定义外，理想汽车还有很多可圈可点的地方。

比如，只做一款车，理想ONE是一款车，理想L9、L8、L7实际上也是一款车，就跟iPhone、iPhone pro、iPhone max一样。只做一款产品的好处的是，将所有的人力、财力都投入到里面，将所有的细节都做到极致，抱着必须成功的决心。理想的单车型研发成本处于第一队列。

再比如，以用户为中心，在考虑每一个环节，每一个细节时，都是从目标用户的痛点出发，比如增程式方案，座椅的细节等，这辆车可能不是最优解，但可能是最适合目标用户的。

还比如，速度，理想在半年时间内，做了三次OTA重大升级，这样的速度在汽车行业里面是很罕见的。

这些可圈可点的地方加起来，最后用户得到的是超预期，用户的超预期会转化为口碑，口碑会变成销量，变成利润。在L9上市之初，有多业界人士预测，未来月销量会在3000辆左右，1-2月的平均销量是七千多辆，远超预期。

只有专注，才能将产品做到极致，只有极致，才能形成口碑，口碑会变成销量，变成利润。

参考资料：一苒一刻：理想L789的产品定义