你好，我是吴不懂（LEO），和你一起坚持终身学习的88后创业者

采访人：吴不懂，HR新逻辑创始人&CEO

对话嘉宾：何欣老师，人才发展实战专家

本次对话的重点是帮你挖掘“业务战略如何与人才战略打通“的关键，对你人才发展的工作开展肯定有帮助。正文为何欣老师的对话分享（第一人称为何欣老师）：01所有业务的思考，都是对人的思考我们思考人才战略的时候，首先要关注其本质——战略。人才战略和业务战略都是一种战略，是一体两翼的关系。任何战略的共性特征，都是“立足现在，放眼未来”。通俗点说，就是“吃着碗里的，看着锅里的”。企业除了当下要生存，还要考虑未来要活得好的问题。我们拿一个问题举例：当一个老板拿到一个新项目，或进入一个新的业务领域之后，他的脑海当中想到是什么？这个问题我问过很多创业者及企业高管，有人用典型的“人、财、物”来回答，有人回答“内外部资源”。而我的答案是如下四个，你可以参考：1）战略方向对不对、有没有偏差。这决定了做这件事的意义，如果方向错了，那么速度越快，破坏性越大。

如果你的公司战略是“去南极找北极熊，去北极找企鹅”，那么你的执行效率高，只会让你在错误的道路上渐行渐远，我们过去讲的“南辕北辙”，指的就是这个场景。除此之外，企业还要经常做“战略自省”，即定期要做一下复盘，检讨下上一个阶段的决策是否有执行偏差，下一个阶段怎么走。有句谚语说“我们走的太远，以至于忘了为什么出发”，指的就是这个场景。国内有三家企业在复盘角度走在了前端，分别是联想、华为和万达，这三家企业都有军人般的执行力和强大的复盘意识。拿任正非的话来说，叫“避免组织重复发明”；拿王健林的话来说，叫“学习经验、避免犯错”。重复摸索、犯错都意味着高昂的学习成本，一个好的战略自省可以有效降低这种战略成本。2）业务指标定多少、如何落地。你有没有对应的业务目标？什么时候现金流回正？如何测算1-3年的业务发展？有没有指标落地及达成的思路？这都决定了你的可持续发展。企业管理最可怕的情况就是“头悬梁、锥刺股，但就是不敢出门去”。战略规划得头头是道，但缺乏目标的执行力，就是一种“PPT文化”。

某大型商业管理企业，过去一直做线下商业管理，近些年考虑转型到线上做O2O式的商业模式。他们重金从一家电商公司挖猎了一位高官，但由于该高管过去一直以规划性工作为主，缺乏落地的执行意识，同时该公司内又特别崇尚“PPT文化”，结果该高管忙了1年，每次高管大会上汇报O2O的战略规划都是头头是道，但一直拿不出落地的思路。1年过后，该高管拿着几百万的年薪继续去另一家公司“做PPT”去了，但原公司的O2O战略却一直没法落地。“一流的战略+二流的执行力”，远不如“二流的战略+一流的执行力”成功的概率大。“PPT文化”正在毒害着多少中国的企业，我想这就像企业管理界的“心灵鸡汤”、“正确的废话”，在华而不实的歧途上一路狂奔。3）有没有人。在该业务领域内有没有合适的人才支撑你的战略及业务目标达成，人的数量是多少、人从哪里来。企业选定了“赛道”，下一步就是要找寻赛道上的“选手”：有没有足够的人来支撑1-3年甚至更长的业务成长，面向未来要储备多少数量的人才。用人之际而无人，就像关羽上战场之前发现青龙偃月刀被人给偷了，只能赤膊上阵，战斗力大减，甚至有可能“阵亡”。

4）人好不好用。组织能力建设的重心是人的质量问题，团队人数再多，但作战能力低下，那作为将军的你将依然“无人可用”。2019年初，刘强东怒斥京东高管团队“人浮于事”、“拉帮结派”，淘汰部分不合格高管，并调整人力资源负责人由一个管理培训生继任。我想，“东哥的咆哮”应该是对一个典型的大公司产生“大公司病”之后，造成的“人不好用”的情况的一种反思性调整。人多不代表组织能力就强。人多不仅会带来管理幅度、管理半径增加带来的复杂性风险，同时还会带来“文化稀释”之后的“战略末端失效”现象（总部说一套、一线作战单元做一套），造成组织的“失控”。一个将军的高明之处，是在资源有限的情况下，去指挥团队获得胜利，而不应该盲目地把战争成败归结于人多人少。下表就是上面提到的四个思考点：

02如何将业务战略与人才战略打通？

从业务战略思考到人才战略落地，我将其划分为以下四个关键步骤：

这张图可以指导我们实施人才战略的关键阶段，以及各阶段的主要关注点。

以某运动鞋销售企业人才战略实施的基本过程为例，给大家描绘业务战略到人才战略的全景式的过程：

受市场消费者习惯和竞争对手的影响，A公司打算未来3年内由线下销售渠道为主转型为线上为主、线下为辅的销售模式，将线下销售由原先的100%降为30%，线上将承担70%的销售任务。

在销售模式上，对标淘宝天猫、京东模式，初期做自有店铺销售，同时兼卖合作伙伴的商品；待销售渠道铺开、品牌知名度打开之后，考虑第二阶段做多品牌鞋业的线上综合销售网点。

在明确业务战略的基础上，公司建立了关键人才（销售、运营两类）的任职要求，在工作能力里将“具有三年以上淘宝天猫、京东店铺运营经验”作为重要衡量标准，在员工素质上要求人才具有互联网思维、抗压能力、追求效率与创新。

在这样的人才标准下，公司进行了一次人才盘点，通过评估发现，满足需求的专业人才只有35%左右，同时还有13.5%左右的流动率，人员结构老化（人均年龄35岁以上）。

公司开始大量挖猎具有天猫、京东运营经验的人才，储备重点高校互联网、电商、市场营销相关专业年轻后备，提高薪酬及职位标准吸引人才，以股权激励、事业合伙的方式留住关键人才；

同时，将符合要求的老员工优先调动至电商事业部，加强对内部大量老员工的电商运营技巧、互联网意识的培训活动，内部“老带新”与外部“新带老”结合。

在组织流程上，管理层级精简、决策流程做简化（将现有公司流程制度删减30%的文字量），引进强大的移动办公平台，打造授权型、高容错型的企业氛围。同时，和上下游合伙伙伴进行合作，推动第三方企业员工注册本公司的移动销售平台，搞“全民营销”。

除此之外，将公司评价员工的方式改为高绩效导向，优胜劣汰，重奖重罚，建立了“简单、务实、高效、卓越”的企业文化。

上述实施细节是这家公司根据业务战略实施人才战略的基本内容，根据TTSC的逻辑过程，我将其做一个整理，便于你参考：

通过上述四个步骤、回答7个问题，可以建立起一个企业的人才战略基本框架。

企业发展的不同阶段，由于自身的成熟度不同、面对市场的差异化、所需的资源不同，人才战略的思路的确有所不同。

套用美国第16任总统亚伯拉罕·林肯说的这句话：“你可以在某些时间里欺骗所有的人，也可以在所有的时间里欺骗某些人，但你绝不能在所有的时间里欺骗所有的人”。

人才战略不能“一招鲜、吃遍天”。

我将企业在“初创、发展、成熟”三个阶段要关注的人才战略聚焦点做一个梳理，如下表：

企业和人都是一样：幸福的企业都是类似的，但不幸的企业则各有各的不幸。

企业的成功没有标准答案，往往烦恼在心头，答案却在脚下。

以上述的思维逻辑为认识基础，多行动、多尝试，才能打造出真正属于本企业的人才战略。

写在最后

对于企业来说，什么是“人才战略”呢？

人才战略和业务战略在本质特征是一致的，在速度上是“同频”的。我们很多人才问题的产生，都是因为脱离了业务战略去谈人才，造成两者节奏脱节。

在互联网行业有个词叫做“算法”，双方的算法不一致，就很难达成“协同作战”的关系。

管理者在人才战略上产生多少风险，在业务战略上就会遇到多少危险。

以上，希望吴不懂和何欣老师的这篇对话采访，能给你的工作带来一些启发。