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高效省时版摘要：
美的通过“大运营”体系实现战略、管控与业务的协同。战略明确方向、目标和重心，并以文化为支撑，动态调整以适应发展。管控方面，美的精简流程，依托人力、财务、营运三大抓手高效支持业务：人力强调组织绩效，财务融入业务助力经营，营运则兼具战略分析和一线实践能力。这种协同模式助力美的高效运营与持续发展。
以下为全文：
运营于企业活动而言，至关重要，主要涵盖战略、管控以及业务。不少企业将它们孤立处置，工作虽有分工，却难以紧密协同。美的的 “大运营” 体系里，战略、管控与业务相互关联、协同共进。
战略 起主导作用，决定业务发展方向，也为管控指引路径。业务开展中的状况，对战略有反作用，使美的战略具备动态调整与灵活应变的特性。 管控部门 宛如连接战略与业务的桥梁，承接战略并为业务提供支持与监督。业务与管控在共同战略目标下各司其职、协同合作，业务反馈内外部需求，管控提供支持与监管，推动业务发展。这便是美的 “大运营” 中三者的基本关系。接下来深入探究各部分的运作方式。
美的擅长把复杂事务简单化处理，战略层面亦是如此，简化为方向、目标、重心，并以深厚文化为内核支撑。
（一）明确方向，引导前行
在不同发展阶段，美的有着清晰的战略方向。2014 年前专注深耕白色家电领域，之后提出 “双智战略”，2021 年科技化与数智化成为新方向。明确的方向为员工指明企业发展走向。
（二）进取目标，激发动力
美的设定目标始终积极进取，不断挑战新高度。如创始人提出从销售额突破 100 亿到 500 亿、1000 亿等目标，激励员工奋勇向前。
（三）调整重心，适配发展
战略需有明确重心，美的在不同阶段适时调整。早期追求 “适度利润下的规模最大化”，品类规模发展到一定程度后，转变为 “适度规模下的利润最大化”，近年来注重利润与经营质量平衡发展。经营管理层面，战略主轴的变化明确各阶段工作重点。简洁阐述方向、目标、重心，让员工了解企业发展方向、目标及当下工作重点，为管控和业务开展提供指引。
（四）文化内核，凝聚力量
在战略演进过程中，美的形成以结果为导向的务实文化，以及敢于自我否定的变革文化。注重实际成果、少说多做的文化特质，成为推动战略落地的强大动力，凝聚员工共赴目标。
美的管控依托人力、财务、营运三大关键抓手。
（一）人力：基于组织，服务业务
人力资源工作从组织层面承接战略，顺序为组织、团队、个人。美的强调组织绩效大于员工绩效，事业部总经理绩效考核尤为关键。人力资源部门肩负人均销售等指标，需深入业务，提前做好组织设置等工作，全力支持业务部门达成目标。
（二）财务：融入业务，助力经营
美的财务属于经营财务与管理会计范畴，借助全面预算将年度经营目标用财务语言量化分解。经营过程中全面参与业务，持续分析并发出预警。财务部门考核指标与经营指标挂钩，促使其主动深入业务，与产研销等部门紧密联动，有效发挥管控作用。
（三）营运：特色管控，上下兼顾
营运部门是美的颇具特色的管控部门。类似 “大内总管”，需具备 “上天入地” 能力。“上天” 指能站在总经理或总裁高度，从企业战略出发，分析评估投资、经营、流程、制度等方面问题并推动改进；“入地” 指能深入终端、车间、一线了解实际情况。
谈及业务，常见的业务价值链，不妨看作业务价值环，毕竟业务是循环往复、没有终点的。美的作为制造企业，若无法效仿戴尔外包模式，必然环节众多。美的业务价值环可分为七大环节，以效率为核心。如今美的面临的是全环节竞争，谁能快速打通并实现全环节高效，谁就能站稳脚跟。
从消费者认知看，美的在服务不如海尔，质量逊于格力，研发比不过华为，市场研究不及小米，似乎没有突出长板，但好在也无明显短板。这得益于美的围绕效率内核，追求全环节的简单快捷，正所谓 “天下武功，唯快不破”。这里暂不细究市场、研发等具体环节，重点探讨美的整体业务如何达成高效运营闭环。
组织中常出现部门内协调顺畅，跨部门就出问题的情况。美的在 2012 年之前，主要靠三方面解决各部门协同运营难题：
1. 考核联动
在事业部年度目标下，各部门 KPI 考核指标各有重点又相互关联。比如研发部门，除考核开发进度，还考核新品销售业绩，与前端营销关联；营销部门除销售业绩和回款，还考核销售计划准确性等，与后端部门挂钩；计划部门考核订单交付的及时性和准确性，以计划为龙头拉通多个环节，涉及新品订单还关联研发。
2. 激励相容
激励与考核紧密相关。美的对事业部激励的前提是完成整体经营业绩，只有这样，管理团队及各部门激励才有意义，即 “大河有水小河满，大河无水小河干”。年度目标责任制下，各环节一荣俱荣、一损俱损，甩锅推诿毫无意义，大家为共同利益一起努力，实现 “利出一孔” 进而 “力出一孔”。
3. 总经理负责
即便做到考核联动和激励相容，部门间仍可能因立场不同难以协同。例如营销急于出货，品控因外观瑕疵不放行等情况。这时美的各事业部总经理就至关重要，他们站在全价值环节高度拍板决策，承担责任。美的是分权事业部制，总经理是拉通业务、保证高效运营的核心，其决策后各部门必须执行。
2012 年美的启动 632 项目后，又增添一种保障业务高效运营的有力举措：
4. 流程贯通
此前三种做法侧重人的因素，流程贯通则从业务底层打通。美的花近两年梳理优化业务和管理流程，又用近两年上线 11 个 IT 系统，实现对业务运营全局实时掌控，为后期数字化深入升级奠定基础，美的 “大运营” 就此步入数字化时代。
美的的 “大运营” 体系通过战略、管控与业务的协同，实现了高效运营与持续发展。这种模式不仅适用于大型企业，也能为中小型企业提供宝贵的借鉴。你所在企业是否也面临类似的战略与管控挑战？欢迎分享你的想法，我们一起探讨如何在企业管理中实现战略、管控与业务的融合。
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