对话CEO:上系统=数字化?企业降本增效的有效手段有哪些?

科技有轻流 2024-03-08 20:03:22

在老板、高管的眼中,企业数字化转型应该是什么样的?上系统就等于实现数字化转型吗?在企业“降本增效”的路上,究竟哪些举措是真正有效的?

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数字化转型等不等于上系统?

‍ 黄总:

数字化转型不等于上系统。数字化转型本质上是通过技术手段对企业的业务流程、组织甚至文化做一些变革。

我看到很多企业就像今天讨论的这个命题一样,他觉得上了一套ERP,上了个财务系统,就算是完成了数字化转型。举个例子:之前我们有一位金融行业的客户,他计划花大几百万做一个公司的APP,希望通过APP去增加获客,但我就建议他不要做,转从抖音、微信这些现成的媒体平台去找目标用户。后来,他将各个平台渠道引来的客户进行了很好的转化,也大大超过了之前既定的目标,这也是数字化给企业带来的价值。

所以我的结论是,其实企业做数字化完全不是说上一套系统就能解决的,而是要根据组织的目标战略,进行拆解,再去寻找合适的手段方法,帮助企业去达成目标。

‍薄总:

不要想着数字化,可以一口吃个胖子,也不要为了上系统而上系统,数字化是伴随企业生命周期持续发展的一件事情。

很多老板都会比较“终局思维”,比如说我要一个dashboard,就要能看到我所有的经营数据,这可能是每个老板都期待的,但实际上要达到这一点我们会发现还是挺难的。

抛开客户来说,我们自己虽然有这样一个工具和平台,但在做数字化的时候也还会走一些弯路。

一方面,我们不像大企业那样,业务模式已经相对成熟,更多的是处于摸索的阶段。早期,因为公司同事都很熟悉轻流这个产品,基本上所有同事都会用轻流来做一些应用流程,解决自己工作上的一些问题。但这样积累下来,就会发现整体流程非常分散,因为它没有经过规划,没有进行顶层设计,一直是在野蛮生长。

所以,现在我们在给客户提供服务的时候,也会告诉大家,不要想着数字化,可以一口吃个胖子,也不要为了上系统而上系统,不是说我们把一个东西放在云端的服务器上面,我们就拥抱云,拥抱SaaS,然后就实现数字化了。我们要从预期层面就认识到,数字化是伴随企业生命周期持续发展的一件事情。

‍严总:

上系统对于企业来说并不是一个目的,要清楚系统的投入背后要真正解决那个问题是什么?

很多企业对于数字化这个事情的认知是:我买一个系统,或者我今天找个供应商开发一下这个系统,就能够解决我的数字化问题。他们往往会忽略一个问题:工具其实是体现了管理的,如果管理本身没有经过更加体系化这种顶层的设计,那其实在工具层面,也很有可能会出现“水土不服”或者不适应业务的这种情况。

这就要求一方面我们要有底层设计,另一方面也要根据业务现状,去做及时的调整,响应业务变化。

‍曹总:

不管是数字化转型还是上系统,都可以分三个层:是高层、中层和基层,每个层级的人接触度都不一样:基层的抗拒是最大的,中层的压力是最大,高层的期望是最高的。

高层的设计是最重要的,因为它有一个终极目标,所有的路径都要围着目标转,但是一开始的时候,我们还是要围绕基层的操作层面来看,怎样能让系统更好地去落地,并实现一些业务价值。只有当基层能够用起来,第一步落地了以后,高层才能看到效果,后续的推广才会更加顺利。

我个人认为比较好的解决方法就是一步一步来。熬过了第一个阶段以后,企业后面数字化的程度会越来越深。我们自己公司也是这样,一开始时候只有我一个人在意,现在每个同事都会觉得我是不是可以加一点什么?就像我们轻流的同事一样,这其实是一个很好的、很正向的数字化转型往前进的过程。

企业“降本增效”究竟要怎么做?

‍薄总:

数字化其实是比较好的降本增效路径,因为它不需要额外的人。

创业公司在 2022 年之前,大家的第一话题是收入,而不是利润。现在整个资本环境发生变化后,所有创业公司都开始考虑降本增效,怎么用更低的成本去达成更好、更合理的收入,让业务赚钱成了更重要的事情。

数字化其实是一个比较好的路径,因为它不需要额外的人。虽然需要投入“额外”的钱,但是如果 ROI 是满意的,那就是值得的。我们有些客户是这样衡量的:先让一个场景去进行数字化,看有多少 ROI 的投入我是乐意的,然后基于这个场景再去扩展。也许通过这个场景你就把平台带进去了,后面再进行叠加。虽然一开始的预期不一定是说导入后要用 1 倍的投资撬动 2倍甚至 10 倍的产出,但后续随着场景的不断拓展,用轻流一个平台实现了更多场景的数字化,也许就能有意想不到的收获。

比如我们第一位世界500强的企业客户,他们最早用轻流就是为了解决 CI 持续改进这个很小的场景,他们先评估了,这个场景数字化后,给业务带来什么样的收入规模,觉得这个ROI不错,就开始落地去做,到现在,他们用轻流一个平台已经做了大几百个应用场景的数字化了。

‍黄总:

如果要用一个词来这个形容降本增效,那我会用一个词就是砍人。

我这个观点被很多人喷,我自己写文章也被人骂。砍人,我认为是从技术团队的视角出发,砍人是技术团队唯一的KPI,最重要的 KPI 就是帮助业务部门砍人,用更少的人做更多的事情,这个砍人不是为了砍人而砍人。

砍人的背后是什么呢?是流程优化,是管理提效,是组织的优化。所以这背后不只是数字化一件事情,就像刚刚讨论到,数字化的本质是对企业的业务模式、流程再造,是组织的变革。这些事情做完了,企业需要有一套系统,把流程、组织、业务模式沉淀到系统里面去,才能做到用更少的人去做更多的事情。

通过数字化这些新的科技技术,帮助企业大幅地取代低水平的重复劳动。我觉得这是数字化对整个企业最大的价值。

‍曹总:

关注流程效率也是降本增效的有效手段,一个是它有数据积累,第二个它能够提高我们的处理事情的效率。

企业在不同的时间点看降本增效这件事,关注度是不一样的。当企业很赚钱的时候,就很少关注降本增效,因为利润高,赚钱速度快,主要考虑的是怎么扩大业务。只有当业务收缩的时候,对于降本增效的关注度才会变大。

今天聊到降本增效,其实是一个很好的时间点。因为从下行开始发生,到现在已经有一段时间,很多企业开始重点关注人效比,想要用同样的人做更多的事。

我想到的一个词是流程效率,怎么将人和事更好地结合,运作的效率更高,流程效率是很重要的。因为你业务好、人多,流程复杂一点,大家有点抱怨都无所谓。但现在人员少了,当事情的复杂程度没有变化的话,那人员压力就很大,效率也就降低了。将流程上系统,关注流程效率,不仅可以做好数据积累,还能够提高我们处理事情的效率。

比如一个待办下来,我收到通知要去做这件事情,然后我的日程,我的 list 里面,它能告诉我哪些事情在看板里面,哪些事情我消化掉,哪些事情没有消化掉。这个事情如果说从现在开始做好了,那未来业务又慢慢起飞的时候,我们就很笃定了。

下一期,我们将继续分享四位管理者在积淀多年的企业管理后,他们认为哪些是企业管理中“难而正确”的事,备受关注的 AIGC 技术在未来三年内有可能对企业产生的影响和改变?

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