“离死亡最近的时候，也只有30天的距离。”

在公司创办只有两年，取得不小的成绩时，小米生态链企业创米科技创始人、CEO李建新在后来回忆时说出了这番话。

短短两年做出了不少爆品，企业为什么还会面临死亡危机？

创米的案例跟其他小米生态链企业不太一样，没有从一开始就顺风顺水，他是在经历波折后，再次崛起。

从一帆风顺到有倒闭危机，再做到10亿元的年营收，希望创米的案例，能给更多的企业带来启发。

2014年创办创米，很快被小米投资，成为小米生态链企业，同时也是谷仓爆品总裁营学员企业。在两年时间里，做出了不少小爆品，比如万能遥控器、米键、小米随身WiFi 、U盘、小米智能插座等。

虽然做出了这么多的产品，也很畅销，但有一个尴尬的情况，这些产品价格低，利润微薄，公司成立快两年了，还没有盈利。

当时的创米是小米生态链企业里，唯一一个没有核心产品、没有大爆品的企业。

90%的创业公司活不过三年，当时创米已经狂奔了两年。李建新感慨：“创业远比想象中艰难，即使像创米科技这样背靠‘大树’的企业。”

“离死亡最近的时候，也只有30天的距离。”

回头来复盘，创米的两年狂奔，看似风光，实则是暗藏危机，因为创业的第一步就做错了——选错了品类。

第一，智能插座、万能遥控器这样的家电辅助类产品，用户是很难感知的，到底怎么智能？到底怎么万能？用户感知不到就不会购买，这就导致这是一个没有趋势的品类。

第二，客单价太低，利润太低，扣过成本后，基本不赚钱，甚至还亏钱。而且，现在智能化家居越来越多，手机基本都可以控制，万能遥控器、智能插座没有用武之地。所以，这是一个天花板很低的品类。

创米选择的赛道是智能家居，这是没有问题的，这是被大小企业验证的趋势，但是品类选择错了，选了一个规模小用户普及度低还不赚钱的品类。

什么是好的品类，李建新根据自己的经验总结道：客单价高、有利润空间、有市场、容易迭代的、有未来属性的产品。

谷仓根据多年的实战经验和研究多家企业得到的数据，为中小企业总结出一套简易的选择品类的方法：

第一、市场总容量在50亿-300亿最佳。低于50亿天花板太低，高于300亿，尤其是1000亿以上，那是巨头的地盘，干不过，如果这个赛道你是首个进入的玩家，可以忽略以上最高范围。

第二、三年复合增长率超过30%。

第三、行业第一品牌份额不超过10%。

第四、净利润率不少于8%。

如果四个条件都满足是最完美的，如果满足三个条件，可以做，如果满足两个条件，需要权衡能不能做。

为了扭转这种亏损，随时会倒闭的风险，创米开始了转型，最终找到了方向和聚焦点——把宝押在了智能摄像机上。

当时的李建新有股破釜沉舟的气概，孤注一掷，他告诉员工：“摄像机如果干不出来，我们就死在这。”

14个月的时间，开发了两套模具，经历了27次修模后，2016年7月25日开售，这款产品最终不负众望，成为创米的大爆品，当年帮助创米营收过亿，三四年后成为智能摄像机的扛把子。

为什么一款智能摄像头可以帮助创米逆袭？

从趋势来看，其拥有绝对的生命力：

第一，智能摄像头非常具有互联网属性，其 APP点开率、使用时长等在整个互联网产品里面，都是最多的产品之一。

第二，需求越来越旺盛，市场盘子比较大。2020 年《智能家居监控摄像机市场分析与预测》预测，2023年全球市场消费者在智能家居监控摄像机上支出将超过97亿美元。

第三，产品的未来属性很强，可以不断地迭代。

从产品来看，好的产品应该拥有温度：

第一，“突出温暖、关怀感。做安全并不是做一个冰冷的安全产品，希望把这个东西做得更有趣，会有更好的体验，有关怀感。

第二，细节决定了产品的生命力。科技产品大同小异，“大同”无法改变，需要着手的地方就是所谓的“小异”。

第三，拟人化设计、技术上实现。通过技术优化，实现摄像机内置天线的设计，才有了外观简洁、科技感、关爱感十足的‘小白’。这不仅仅是工业设计的突破，同时也是技术上的突破。”

当做出一款成功的产品，企业规模渐渐扩大后，就必须考虑多元化，让企业做大做强。

创米在多元化扩张时，跟很多传统企业相比，没有以利润为中心，而是以产品为中心，聚焦核心用户的痛点。

“我们是一家智能家居公司，但是专注点有所不同，最终要打造以安全为基础的智能家居体系。但我们不做安防，我们更多的是解决用户内心的‘焦虑’，也就是安全感的事情。”李建新这样说。

围绕着安全感，创米制定出了“一个中心，四个基本点”的产品多元化布局。

一个中心是指以人工智能用户交互为中心；四个基本点则是指入户安全、看护安全、用电安全和数据安全。

按照这个思路，创米得到快速发展。

2019年6月，创米推出旗下第一款小白智能门锁，在当年助其年营收破10亿；

2020年6月，创米又推出首款智慧门引发行业侧目。

……

当一家企业战略清晰，产品优秀的时候，如何能持续进化就是竞争的关键所在。

创米的做法总结起来有三点，分别是：人无我有，人有我优，革命自己。

第一，人无我有。

在做第一款大爆品小白摄像机的时候，当时小米生态链还有一家企业也在做这个品类，两家企业就形成了竞争的局面。

要想脱颖而出，就是要让产品更有口碑，用户有更好的体验，要实现这些，就需要比对手多做一点，达到人无我有。

在产品设计上，为了突出温暖、关怀感，创米就大胆做了拟人化设计，将天线内置，做成圆圆萌萌的外观，这种工业设计和技术上的突破，最后也成了整个行业的标准设计。

在售后上，其他小米生态链企业是小米做售后，创米就自己做售后，“因为我们最了解产品，知道产品最核心的问题在哪里，通过直接和客户沟通问题，也能更好地指导我们去做细节的改善。”

在粉丝经济里，与用户直接沟通，是非常关键的，只有这样，才能第一时间了解到用户的需求，第一时间了解产品的问题，非常有利于优化产品。

别人没有做，他们做了，创米就这样通过一件件小事，让产品更有口碑，用户有更好的体验，自然也就赢得了更多的用户。

第二，人有我优。

不管什么行业，竞争是一直存在的，如果没有竞争，这个行业是一定不存在的，所以，一定有人跟你做同样的产品，一定要直面竞争。

李建新说道：“我经常在高管会上讲，对待竞争对手，我们要战略上藐视，战术上重视。战略上，你不要把它放在一个非常重要的位置，就像我们跑步一样，你要跑自己的道，用余光看别人就可以了，你不能扭头看别人，你扭头看别人，自己就跑不好了。”

所以，创米关注竞争对手，但更关注的是如何让自己做得比别人做得更好。

比如做小白摄像机的时候，花了那么大的精力、财力、人力做出来后，销售了500台后，发现产品有瑕疵，由于在写软件的时候对内存控制得不够严谨，导致在工业升级的时候可能会变成“板砖”。

按理来说，当产品出现问题的时候，公司可以免费维修，这样还能获得不错的口碑，但创米没有，而是直接一个用户一个用户打电话沟通，召回产品维修，提前解决未来可能发生的问题。

以这种严谨的态度，做出比对手更优质的产品与服务，才可以在竞争中不至于落败。

第三，自我革命。

任何产品都有自己的生命周期，一款产品不可能卖一辈子。

那我们如何延续产品的生命周期？如何寻找下一款爆品？

关键是要有杀死自己的勇气，换句话说，就是要在对手超越我们之前，自己要提前对手一步，实现自我迭代、自我革命。

无论产品优良也好，差劲也好，无论如何是要迭代的，如果做得好，我们就稍微晚一点点迭代。如果做得差，我们就快一点迭代。

比如，创米的小白摄像头，第一款产品卖399元，销量非常好，一年就贡献了超1亿元的销售额。李建新希望通过迭代，将价格从399元降到199元，同时还要保证品质。

内部的反对声音是非常大，产品卖得这么好，为什么还要迭代？这会不会把我们自己干死？

“一个产品在生命周期里面还没有明显衰退的迹象，我们就要进行迭代。等到它已经呈现衰败迹象了，你再去着手进行迭代，那已经晚了。”李建新给同事解释道。

所以，做企业一定要有杀死自己的勇气，如果我们自己不杀死自己，别人一定会杀死我们。