一、永辉超市创新型“合伙人”制度
随着对管理经营的不断探索,永辉董事长张轩松发现,一线员工只有每个月2000多元的收入,仅仅满足生存需求,每天上班只是“当一天和尚撞一天钟”,员工的满意度和积极性都不高。然而,由于永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理,使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖。张轩松也明白直接提高员工工资是不现实的:永辉在全国大约有6万多名员工,每人每月增加仅仅100元的收入,一年就要多支出7000多万元的人工成本,何况100元对员工的激励是微小且短暂的。要想激励一线员工,形成员工激励契合,必须将企业业绩跟个人建立起一种“直接关系”，于是永辉顺势引入了新式“合伙人”制度。
1.一线员工利润分享
永辉的“合伙人”制度首先是一种分红制度。永辉一线员工合伙人有别于其他公司的合伙人制度,这些合伙人并不享有公司股权、股票,而只有分红权,相当于总部和小团体增量利润的再分配。一般情况下,合伙人是以门店为单位与总部来商谈，永辉总部代表、门店店长、经理以及科长,大家一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。在将来的门店经营过程中,超过这一业绩标准的增量部分利润就会被拿出来按照合伙人的相关制度进行分红,或三七,或四六,或二八。店长拿到这笔分红之后,就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位一线员工。
其次,这又是一种激励机制。永辉“合伙人”制度名为分红,实际重在激励,充分调动员工的积极性。在超市里，瓜果生鲜通常都摆放在进门的位置，主要是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。这种营销手段的基础假设是，店内的生鲜水果必须新鲜，卖相足够吸引消费者。如果一线员工的工作态度不够积极，在他们码放水果的时候就会出现不经意丢、砸等现象,抱着反正卖多少、损失多少都和我没有关系的心态。受到撞击的果蔬通常卖相不好，无法吸引消费者购买,从而对超市营业额造成影响。对一线员工实行“合伙人”制度，将部分经营业绩直接和员工联系在一起,增加了员工的薪酬,调整了员工的工作态度,带来的是果蔬损耗成本的节约,以及消费者更多的购买。
2.专才买手股权激励
在企业的基层员工中还有一些专才买手，对于永辉的特色生鲜经营来说,这些买手尤为重要,因此永辉又对这些专才买手进行了更大的利益分享--股权激励。买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，由于他们熟悉村镇的情况，又十分了解各种生鲜特征，这使他们能够很好地胜任采购这项工作,但同时,这也易于导致买手们被其他企业所觊觎，以更高的薪水挖走。因此，永辉必须保证买手团队的稳定性。这样，永辉使“合伙人”制度跨上了一个新台阶,向买手们发放股权激励,既使他们留在组织内,又让他们干劲十足。
3.永辉员工公平的职业发展之路
对各层级的人才进行梯队建设和人才引进,是永辉近几年人力工作的重点之一。标准化的岗位设置,多层次的岗位体系,符合标准并通过培训、考核,即可晋升。永辉员工的职业发展和成长路径还是非常人性化的。在永辉,走专业技术路径的员工，最快用两年时间就可以成长到技师二级,收入达到入职时的2.1倍;走管理路径的员工，最快用两年时间就可以成长到三级课长，收入达到入职时的2.1倍。
永辉超市的“合伙人”制度从2013年发起,2014年推行,近两年持续优化,大部分一线员工都在“合伙人”制度中受益。最直接地看,这项制度实施的第一年人均工资增长幅度达到了14%左右(约314元),远高于前几年的增长幅度。对于这种改变,很多永辉员工纷纷表示:“我们超市实行的这种制度真好,以前总是每个月拿着那点工资,总是想着换到工资稍高一点的地方打工。现在不想换了，我们可以凭借自己的努力,超额完成公司下达的经营目标,获得分红,真的是干劲十足啊。”
研究表明,物质激励对满足员工的诉求占很重分量，尤其是对于一线员工来说。组织的经营业绩是靠充分调动每个员工的积极性创造出来的，所以当员工意识到营业利润里有自己一份时，就会为了自己的利益格外努力。当员工感知到组织高质量地履行其责任或义务时,满意的程度会加大，他们就会以互惠行为回报组织，并且产生更高的工作绩效。
永辉超市“合伙人”制度时刻在向员工传达他们的核心价值观:融合共享，成于至善。他们宣扬永辉是共同创业和共同发展的平台,来永辉工作是创业,而不是就业。这些无疑会让一线员工意识到自己就是合伙人,从事一线工作并非低人一等,从内心认同自己,也养成“人人都是经营者”的意识,更加乐意留在组织工作。
公平感会对员工的心理状态和行为产生极其重要的影响。永辉超市实行的“合伙人”制度,一直践行着绝对“公平公正”的基本原则。总部对门店的奖金包和合伙人奖金的分配方式及比例进行了明确具体的规定,员工可以根据自己的业绩非常清晰地预见将来的分红,也有效地杜绝了门店负责人截流分红的隐患。
永辉还对业绩良好的员工公开授牌,召开员工大会进行表扬,通过内刊进行报道宣传,一切都公开透明。能够公平地实现自我,对于长期受到身份歧视的一线员工来说显得多么难能可贵,所以他们也会倍加珍惜,感恩和回报组织。
激励包含着很多的科学与理论。因此永辉超市在员工激励方面体现了多种激励理论的内涵,既有关注一线员工需求、自我实现等侧重员工需要的内容型激励理论体现,也有建立公平感知、将企业业绩跟个人建立起一种“直接关系”等关注行为产生过程的过程型激励理论的体现。激励理论探讨了激励的规律性问题,帮助企业达成员工激励契合。
