在中国火锅中,海底捞成为名副其实的标杆,即使在员工激励方面,海底捞也可谓是名副其实的活教材,很多火锅经营者曾试图派出自己最强的精英团队参观学习,结果却是海底捞的服务不仅没学会,相反，还学了一个“四不像”。

不可否认的是,海底捞之所以能够成为行业翘楚,与海底捞创始人张勇的激励手段和激励制度有很大的关系,但是并不意味着海底捞的激励制度就能吸引和留住任何一个地球上的贤才。

究其原因,在火锅行业,人才的流动性是非常大的。不仅如此,即使海底捞的激励制度有效地激发了绝大部分人,但是这样的激励制度并不能激励任何一个海底捞人。因为每个人的自我需求不一样,所以他需要的激励内容千差万别。

为此,张勇就曾撰文说道:“我曾经见过一个小伙子,干得可起劲了,干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙,干完这个干那个。我说这是个好苗子啊,要提拔他。”当张勇要提拔该员工时,结果杨总告知张勇:“不用提,他已经辞职走了。”为了搞清楚该员工为什么辞职,张勇问道:“为什么啊?”杨总告知张勇:“吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了，不要在这儿这么表现了,我已经有男朋友了’。”在该员工看来,他的奋斗不是为了海底捞,而是为了吧台的小姑娘。

在该文中,张勇反省道:“你看,我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化的举动，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。”

以此为例，成千上万的企业管理者在对员工实施激励措施时,往往没有认真详细地对员工的需求进行过一次较为完整的分析,而是一厢情愿地采取“一刀切”的方式对所有员工用同样的手段来激励,不仅没有达到预期的激励作用,结果却适得其反。

事后，很多管理者还在纳闷自己到底错在什么地方。由于员工所处的层级不同，员工的需求也就自然不同。在这样的背景下,如果企业管理者采用相同的激励政策,自然起到的激励效果也就不尽相同,甚至是千差万别。不仅如此,即使是同一个员工,在不同的时间或环境下,其需求也会有所不同。

因此,企业管理者在制定和实施激励政策时,首先要通过对不同类型员工的需求进行有效分析,将他们的需要整理、归类,然后制定相应的激励政策。并有针对性地进行激励,这样的激励措施才能最有效。

从这里面就可以看出,企业对于员工激励的出发点是掌握员工的需要。人的一切行为都是由动机支配的,动机是由需要引起的,员工行为的方向就是寻求目标、满足需要。激励需明确员工需求,通过内部或外部创设的条件满足员工的需要,从而调动员工的积极性。