毕马威携手国内头部商业银行，共同打造了科技投入产出精益管理体系。这一创新合作不仅打破了传统项目管理的瓶颈，更是在财务、科技和业务管理等多个维度实现了前所未有的深度融合。它开创性地以价值为管理导向，重新定义了科技质效管理新模式，极大提升了科技精益管理水平。实践证明该管理体系能在需求侧节约成本约10%-20%，单资源池优化成本可达上千万，持续降低运维成本预计超过20%，覆盖100%业务经营及管理运营价值链条，提高科技资源使用率5%，每年节约上千万运维成本、上万研发人天，可观地提升了20%科技预算的精准度。

借助这一体系，不仅实现了科技资源的优化配置、运营效率的大幅提升，更推动落地了行业建设科学合理、切实可行的科技资源管理领先实践。

随着科技投入产出精益管理体系的持续精进，可以预见，它将为更多数字化转型进程中的企业注入强劲动力，保障科技资源的有的放矢，让科技资源放在“打粮食”上。这不仅仅是一次里程碑式的合作，更标志着科技的精益管理迈入了全新纪元。

随着金融科技的迅猛发展，金融机构体系内的科技架构日益复杂多元，功能模块变得繁多而琐碎，技术的进步虽然带来了服务效率的飞跃，也衍生了新的挑战：

如何识别和归集科技成本？

科技成本在穿透和归集至各个业务部门和业务条线时存在挑战，导致科技成本不准确、不透明，影响了对科技成本的清晰识别和追踪，阻碍了成本效益的深度洞察。

如何统筹布局全行的科技资源？

在缺少对科技投入为抓手的前提下，符合业务发展计划的长期资源配置也难以规划，进而缺乏对整体资源布局和投向的统筹管理。

如何以全局视角评估科技投入产出？

科技投入未能整合财务、科技和业务的三方视角，从而缺失了科技投入在业务部门、业务板块和全行层面的全景视图，因此无法支撑能够反映全面业务影响和长期价值的管理决策。

正是在这一背景下，科技投入产出精益管理体系应运而生。

在科技投入产出精益管理框架中，数字产品是一种具有较长生命周期的持续资产。作为企业顶层战略实施的载体，将其作为评估对象，有效拉通了业务与科技的语言和认知——科技成本的管理口径与科技效能的评估标的实现了无缝对齐。因此，在此基础上建立的科技成本管理和科技效能管理是科技投入产出管理的双重引擎。充分落实科技成本优化、科技服务效率提升的同时，将资源投放到价值更大的领域中去，从而在激烈的市场竞争中获得优势。

1.科技成本管理

科技成本管理是数字产品管理中的一项核心实践，它涉及对与数字产品相关成本的识别、归集、分配和控制，关注的是如何在保证数字产品质量和创新性的同时，有效控制和优化数字产品的全生命周期成本。

科技成本管理中，成本的归集与分摊是一个复杂但至关重要的步骤。成本项分为直接成本和间接成本，二者加总形成数字产品维度的科技全成本。直接成本通常可以直接或经成本分摊后归集到特定的数字产品，如研发人力成本；间接成本则基于云服务的标准化管理和计量计费模式，形成基础设施及运维成本。根据数字产品与业务部门之间的映射关系、分摊路径和分摊动因，进而汇总成各业务部门、业务条线，乃至全行的科技全成本。

科技成本管理为全行的科技投入结构分析、科技投向分布及重点建设领域的全景视图提供了夯实的成本数据基础，极大程度支撑了业务和科技战略的定期回顾与纠偏。作为科技资源管理的ERP，科技成本管理的核心价值在于它能够拉通财务视角、科技视角和业务视角。从财务角度看，它提供了成本控制和预算管理的工具；从科技角度看，它为科技资源的规划配置提供了有利的线索和依据，实现与业务发展规划与方向的紧密贴合；从业务角度看，它实现了数字产品的科技成本与其市场定位和业务价值的匹配分析，有效提升了业务部门对科技资源消耗的感知，降低了冗余资源的消耗，优化了价值传导路径，加速了业务战略的实现。

随着科技成本管理的落地，企业不仅能够有效控制科技成本、提高科技资源的使用效益、提升产品和服务效率，还能更好地理解数字产品的投入与产出，从而做出对齐业务战略、贴近市场需求的明智决策。

2.科技效能管理

科技效能管理模型是通过科技投入端和产出端的数据，识别投入产出异常的数字产品，并结合数字产品全生命周期的特征及数字产品的演进路线，回检其价值。

投入产出分析模型的核心在于优化科技资源配置、提升产品价值和指导未来数字产品的演进决策等，因此针对不同数字产品的投入产出量化分析，不能“一视同仁”，需要综合考虑其所处的生命周期阶段及其投入产出的特点。在孵化期，科技投入通常较高，涉及到新产品的研发、概念验证、技术原型的构建，效能评估将侧重于用户接受度、市场反馈。在成长期，随着产品逐渐进入市场并开始获得用户基础，投入依旧走高，但逐渐关注市场反馈和产品改进，因此效能评估侧重于用户增长率、收入增长率、用户满意度等。在成熟期，主要关注数字产品的优化和改进，投入开始降低，更多关注盈利能力、成本控制、市场竞争力等。在衰退期，成本主要集中在维护和支持，可考虑退出市场或寻找第二增长曲线，主要关注成本类指标。

针对投入产出低的数字产品，必要时提示业务侧开展分析，为科技资源的下一步的统筹规划提供决策依据：

从科技的角度上，实现了科技成本的计量和跟踪，推动冗余科技资源的整合或下线。同时，通过剖析科技成本的整体结构、资源分布、消耗趋势等，优化科技资源的投向，最大化提升科技资源使用效益。

从业务的角度上，加强了科技成本的意识，提升了业务部门在科技资源使用过程中的合理性，并通过投入产出分析洞察，反哺业务管理决策，提升科技预算的准确性。科技效能管理为企业提供了战略指导，帮助企业决定在不同生命周期阶段的资源分配、策略调整等，有效提升了企业在数字化时代的适应性和灵活性。

科技成本管理和科技效能管理的有效实施，将为金融机构在数字经济时代构筑起六大关键能力，从而在激烈的市场竞争中占据竞争优势：

成本可穿透：

成本的透明化能使业务和科技深入理解数字产品的每一项成本构成，有助于企业发现成本优化的机会，实现资源的合理分配。

成本可计量：

实现数字产品成本的精确计算和跟踪，确保成本的准确性和及时性，这对于数字产品的盈利能力评估和建设演进路径至关重要。

产出可对标：

以价值为导向，与自己、与同业、与行业领先实践进行产出对比，识别自身优势和不足，分析竞争策略，提升数字产品市场竞争力。

价值可评估：

将价值与金融机构长期业务目标挂钩，帮助决策者明确科技资源投向策略，发挥科技资源投入的效益最大化。

业务可洞察：

通过提供科技成本和效能数据，为业务提供深入的业务洞察，反哺业务规划和数字产品运营决策。

资源可计划：

通过掌握数字产品全生命周期的发展进程，制定长期的资源配置计划，规划资源投向，提高资源利用效率。

在金融机构数字化转型的道路上，通过赋予企业科技成本的透明化、效率的可衡量性、价值创造的明确性以及科技资源使用的前瞻性，共同推动了科技资源的高效利用、业务价值的最大化，极大稳固了在激烈市场竞争中的领先地位。

科技投入产出的精益管理体系如同金融机构数字化转型的双刃剑，既斩破了传统科技成本不透明的阻碍，又开辟了业务和科技价值创造的新路径。围绕数字产品的投入和产出管理，我们一方面确保了科技资源配置与业务价值导向相匹配，紧贴业务发展规划，实现科技资源的效益最大化。另一方面，我们透过投入产出分析，以业务发展目标和价值为导向，协助业务部门把握发展方向，实现业务价值，同时激发业务部门对科技资源消耗的成本感知，提升业务部门对科技资源的自治自驱能力，最终实现业务和科技的增值增效。

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