有志于成为IT领导者的人请注意：CIO正变得越来越多维且以业务为中心，这改变了首次寻求IT领导职位的准备和发展路径。
Joy Brown在数字和IT角色中的上升历程展示了如今技术领导者所需的准备工作。通过一个轮岗项目，Brown在各种任务中轮换，以建立技术加商业的基础，她能够在培养沟通、大规模变更管理以及获得六西格玛黑带大师认证之外，发展出强大的流程导向。
随后的领导角色进一步扩展了她在数据、分析、AI和机器学习方面的经验，同时让Brown直接负责技术驱动的业务成果——这是全面负责P&L的前奏。在每个职业阶段，Brown都在选择上非常有意图，追求能够填补关键能力空缺、让自己走出舒适区并提升全面能力的角色，这些现在对于顶级IT领导者来说是必不可少的。
“今天，技术领导者必须了解数字、AI和数据对业务的意义，并且要有强大的业务基础理解，以及影响P&L的所有杠杆，”Boston Medical Center的高级副总裁兼首席数字信息官Brown说道，“随着商业世界的发展和变化，我所需要的清单也在不断演变。”她说。
鉴于技术在业务中的核心地位以及数字化转型的加速步伐，顶级IT领导者的目标也在不断移动，仅仅十年前，有志成为CIO的人可以通过基础设施、应用程序或安全轨道上升到顶端，而现在，现代IT领导者被期望在广泛的技术领域中拥有深厚的经验，并具有制定和领导业务战略的内在敏感性。
“Heller Search Associates的CEO Martha Heller说：“新晋CIO需要尽可能多地涉足这些职能，以便全面了解全景。”数据经验是另一组必须具备的能力，Heller说，“你需要一个关于你如何帮助公司将数据转化为有价值资产的故事，无论是解决方案、流程改进还是客户体验。”她补充道。
担任更大的角色
除了业务战略敏感性和良好的软技能，努力攀登数字和IT高层的人员应以客户为中心——既包括内部用户，也包括更广泛的外部客户群体。
Webster Bank的执行副总裁兼CIO Vikram Nafde说，以客户为中心的思维方式有助于推动强大的业务战略导向，它还使IT和数字领导者能够了解和推进技术作为整体企业战略的一部分，因为技术现在已经嵌入到业务的每一个方面。
“这实际上是关于把客户和内部客户的需求、期望和长期愿景放在首位——站在他们的角度思考，”Nafde解释道，“你必须在整个企业中建立真实的关系和联系。”
有志成为CIO的人还必须不断建立能力证明点，包括展示他们已经准备好并愿意出色地完成当前分配的更大角色，Nafde说。
Nafde在加入Webster Bank早期就实践了这一点，当时该公司正在与另一家银行进行平等合并，Nafde在一开始就被指派领导两家公司的技术整合任务——他表示这项任务成为了证明他完全有能力执行更大职责的证明点。
那个项目以及后续的其他项目展示了Nafde领导大规模转型和变革管理的能力。Nafde提到，当他被任务要求将敏捷运营模式引入软件工程时，他没有将变革管理工作仅限于这一单一职能，而是获得了领导层的支持，向高层管理层提出了更广泛的建议，以围绕敏捷实践重新定位整个技术交付框架。
“我没有局限在给我画的小框框里，”他说，“你必须能够影响变革，不仅在你自己的组织内，而且在整个企业中。你必须能够有效地沟通、倡导并领导大规模变革。”
为了成功推动变革，有志于成为IT领导者的人必须能够在整个业务中建立深厚的关系——尤其是与高层管理团队的关系。Owens Corning的高级副总裁兼CIO Annie Baymiller在职业生涯初期就优先建立了这样的联系，这种关注帮助她吸引了导师和关键的高层影响者站在她这一边。
Baymiller在Owens Corning度过了超过六年的早期到中期IT职位，之后在咨询领域工作了两年，然后应一位长期导师的请求回到了建筑材料制造商，这位导师恰好是当时的CIO。当时她的导师告诉她，回到公司，他们将提出一个正式的计划，将她培养为IT领导职位的接班人。
回到Owens Corning后，Baymiller和执行团队创建了一张CIO能力图，这帮助她识别了自己的优势，并制定了一个发展计划，以弥补技术上的弱点和领导力上的不足。Baymiller花时间深入研究网络安全战略、风险和财务管理，并在人才管理等软技能方面不懈努力。
Baymiller表示，她领导大型项目的能力，如早期的SAP部署，是让她的潜力和职业轨迹引起高层管理关注的部分原因。“他们看到我能够组建团队，组织凌乱的工作，并以积极的方式完成任务。”去年接任Owens Corning长期CIO职位的Baymiller说道。
拥有一个有意图的发展计划，特别是一个由高层领导参与设计的发展计划，可能是对她职业生涯产生积极影响的最重要因素，Baymiller说道。拥有高层领导的关注和支持，包括她过去的CIO导师，也是另一个关键因素。
“如果人们不知道你的目标，他们就无法帮助你成长和发展，”她说，“要了解你的基础，以及如何将所有事情联系在一起。我有一个不可思议的导师，如果他没有推动我，并投入时间培养我，我不会有今天的成就。”
准备航程
并不是每一个有志于成为CIO的人都能随时获得导师或CIO网络的支持，帮助他们规划通往C级领导者的路径，更不用说构建正确的技能组合了。为填补这一空白，致力于培训和教育高级IT管理人员的组织CXO Connect推出了一个16模块的全球CIO认证计划，旨在不到一年的时间内为高管们准备下一代技术领导力。据CXO Connect的顾问服务管理董事Barbara Dossetter介绍，这个为期九个月的计划以同步远程学习的形式进行，采取跨学科的方法，旨在使新任CIO或有志成为CIO的人适应这一角色的要求，尤其是高层次所需的软技能。
与强调技术不同，参与者学习如何向董事会推销想法，制定战略，完善运营模式，培养成功的关系，管理和保留人才，以及深入了解财务状况。“IT必须面向业务的其他部分，理解支撑业务的战略，”Dossetter解释道，“我们教参与者如何倾听并建立存在感，这样当他们在一个房间里发言时，人们会倾听并信任所说的话。”
Grant Hodge是Viridor的IT负责人，他通过CXO Connect全球CIO认证项目填补了自己发展履历中的空白，因为他在可再生能源和废物管理公司内部开始晋升IT行列。Hodge在十多年前以行政职务开始在Viridor工作，随后开始参与IT支持职能，逐步晋升为服务台负责人并管理小团队。在新CIO的领导下，IT组织被重新设想为业务的关键合作伙伴，Hodge投入到这些需求中，担任了数年的业务合作伙伴和业务合作伙伴负责人，这为他打开了通往更高知名度管理职位的大门。
“我能够证明我了解业务和员工，并且我愿意承担新的角色，”Hodge说，“我有一位导师帮助我跨过最后的障碍，从那时起，事情真的开始改变。”
同一位导师鼓励Hodge参加CIO认证课程，以填补剩余的空白，特别是帮助他学习如何在高层管理。Hodge解释说：“在高层管理层管理是不同的——你从处理管道和电缆转变为利用技术为业务增值，课程清楚地概述了这一点，它不仅教我如何成为CIO，还教我如何成为一个优秀的CIO。”
初露头角的经验教训
随着新晋CIO在如今多学科、业务导向的道路上前行，他们需要牢记一些要点，首先，无论他们选择哪条路线，领导力和管理技能的能力，而非技术才能，将最终成为关键的差异化因素。
“现在是时候不再做房间里最好的技术专家了——将这个角色留给别人吧。”Dossetter建议道。这并不意味着CIO候选人应该削弱他们对应用程序、基础设施和服务管理的知识，或放弃对AI的深入了解。“你现在需要从战略角度来看待这些技术。”她解释道。
Heller表示，尤其重要的是了解资金在组织中的流动，并将这种敏感性传达给你的团队。“你的CFO会欣赏你对利润上下浮动影响的理解，”她说，“了解你的业务如何赚钱，以及IT如何支持这一点。”
试图维持现状是另一个常见错误，这可能会破坏潜在的顶级IT领导路径。“不打破常规是一个错误，”Nafde说，“在某个地方呆得太久并且变得舒适是不好的。”
Boston Medical Center的Brown深刻理解这一点，她在GE和Vanguard接受了关键的领导力培训、数字体验和P&L责任，并在Capital One和Verizon通过数据、AI/机器学习和分析职位深入学习，以完善她的CIO履历。虽然拥抱数据和AI是她技能路线图中的一个关键组成部分，但Brown表示，她小心翼翼地明确了自己的CIO抱负，以避免被归类为首席数据官的路径。
除了确保执行团队、导师和赞助者充分理解她对业务结果负责的愿望外，Brown建议有志成为CIO的人要积极进行同行网络，保持与重要猎头公司的联系，并争取公共董事会的席位。
即使经过精心准备，也不能保证其他人会认为你已准备好担任CIO职务。“我直到现在才达到这一点，说明这座山有多陡峭，”Brown说，“你不能仅仅在内部向领导团队明确这是你的目标。你必须确保他们和你一样投入，帮助你实现这个目标。”
