来源：第三只眼看零售 作者：赵向阳

每年圣诞节前夕，产自中国义乌的小商品就会搭乘巨轮来到大洋彼岸，为上亿户美国家庭提供节庆用品。有数据表明，义乌曾经供应全球90%的圣诞灯饰。

一个疑问由此而生：中国作为制造业大国，大量贴着made in china标签、优质低价的商品借助沃尔玛、Cotsco等大型零售商的渠道进入欧美国家，造福当地消费者。但为什么，国内超市老板却一直在抱怨自己企业的商品力不足？

守着世界工厂，却没好货可卖，这是中国超市的现状。深入分析这一问题，就会发现，国内超市的困惑并不是找不到好商品，而是好商品无法进入自己的系统。而零供关系，则是好商品进入超市渠道的主要关卡。

因此我们认为，零供关系是决定企业商品力的核心因素。

零供关系本质是一种利益关系，它既牵扯到零售商和供应商两个企业之间的关系，也牵扯到零售企业内部老板和采购，以及公司其他岗位的利益关系；企业管理的不完善和中国人情社会的特殊性，让这种利益关系有了私相授受的灰色地带，而传统超市依靠通道费赚钱的盈利模式给这种灰色利益链条提供了温床。

更为重要的是，依附于传统的“食利型”零供关系，供应商、零售商、采购人员等形成了稳固的利益格局，不改变，则企业竞争力日益衰落，直至死亡；要改变，则牵一发而动全身，搞不好会让企业立即崩盘。

“仿佛一台旧电脑，内存条上沾满了灰，运转越来越慢。人人都知道问题在哪里，但没有人敢把内存拔下来擦一擦，因为搞不好系统就崩了”。一位零售企业高管告诉《第三只眼看零售》。

离老板越近，离生意远

一位供应商的困惑

黄先生是一位冷冻海产品供应商，主营鳕鱼、鱿鱼和带鱼三个品类。凭借一手的货源，黄先生的生意在抖音等直播电商平台做得风生水起。近两年，他尝试从线上扩张到线下，与一些传统零售企业展开合作。

一头进入线下，黄先生发现里面“水很深”。明明与某零售企业老板已经谈好，让自己的商品进入该系统销售。但在后续合作中，黄先生发现，刚开始负责该品类的采购会象征性订购一些商品在门店销售，但慢慢地不再订货。最后，黄先生与该零售企业的合作无疾而终。

黄先生多方打听才知道，他与这家零售商合作的品类被另一家供应商取代了。类似的事情经历多了，黄先生换了一种策略，先从基层的品类采购谈起，层层公关，最终达成了相对稳定的合作。

黄先生终于悟出了一个道理，作为供应商，有时候跟零售企业老板走得太近了，反而会影响自己跟下面的采购人员合作。

一位资深零售人道出其中玄机。每位采购有与自己关系密切的供应商，其中难免存在利益输送。当老板指定某家供应商或者某产品进入超市，意味着原来供应商的蛋糕要被分割，采购由此而获得的属于自己的部分也要损失，既有的利益格局被打破了。

另一方面，企业老板指定某供应商的商品进入超市，相关的品类采购会忌惮该供应商与老板的亲密关系，他也不好从该供应商身上索取回扣。因此，采购也没有动机引入新供应商或者新商品。“做熟不做生”，这是采购之间颇为流行的说法。

对于这一现象，《第三只眼看零售》从一位零售企业采购负责人身上得到了印证。该采购负责人手下管理着若干个品类采购，他每次在一些展会上遇到熟悉的供应商朋友，就会关心一下：你跟我们下面采购人员合作得怎么样？有没有什么困难需要我出面协调？

每当这个时候，供应商就会欲言又止，最后吞吞吐吐说出这样一句话：您要是不关注，我们还可以勉强合作，您要是一关注，我们反而更难办。

由此可见，商品进入零售渠道常规且有效的办法是通过品类采购，层层疏通关系，最终抵达公司高层。但问题是，传统零售企业要提升商品力、推动供应链变革，就需要一把手站在顶层视角，从上往下推进，这涉及供应商、采购、门店，乃至财务等多个业务部门协同，还涉及到企业战略规划、盈利模型、财务预算、绩效考核等等。

因此，摆在黄先生面前的仿佛是一道玻璃门，看上去一片光明，但其实难以穿越。他想要打破传统的零供关系与零售商进行深度合作，就必须找到一把手从高层往下推；当他与一把手谈好，在落地时，又需要与基层采购人员的配合，倘若该零售企业内部的机制没有打通，便又回到了零供博弈的老路。

先有鸡还是先有蛋？仿佛陷入了一个死循环。

月薪5000，何以养家？

采购经理的生存之道

在传统的“食利型”零供关系中，采购人员，特别是资深采购经理，是这种关系的受益者，但某种程度上也成为超市进行商品变革的阻力。一方面，资深的采购经理有长期稳定的供应商，并与之形成利益同盟关系，这便是业内老生常谈的采购腐败问题。

据《龙商网超市周刊》报道，月薪七八千元的连锁超市采购经理，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达几十万甚至上百万元。

招商证券负责零售板块的分析师李亮称，“通常情况下，如果采购人员收取回扣，按照不同的商品，一般会拿到供应商货款的2％至10％不等，最高能拿走企业一半的纯利。”

“我们公司采购人员的月薪5000元，但他们个个都在省会城市买房买车了，钱从哪里来呢？”一位区域零售企业总经理告诉《第三只眼看零售》，这种利益关系，让采购经理们不但没有动力推动超市商品变革，反而成为企业创新的阻力。

另一方面，零售商长期以来靠通道费用赚钱的盈利模式让采购经理丧失了对市场的洞察力、对商品的敏锐度，甚至懒惰成性。这给供应商造成了零售企业采购“不专业”的直观印象。正如首都经济贸易大学陈立平教授所言，“零售商丧失了对商品的主导权”。

有行业人士表示，超市采购最大的腐败是不作为，捏着手里那些老牌供应商，对市场、新品牌毫无洞察力。

一是动力问题，二是能力问题，两者叠加，让传统零供关系下的采购成为企业商品变革的阻力。

我们从某超市引入新品的情况可窥一斑。一位超市老板向《第三只眼看零售》讲述了一个案例：几个月前，他参加了公司的选品会。这位超市老板发现选品会上仅有二十来款新商品，也都是一些杂牌，他看好的一些品牌和此前指定要引进的商品一个都没有进来。这位超市老板异常愤怒，便叫停了这场选品会。

采购后来给这位老板解释称，“他（老板）所看好的商品因为条款问题都没有谈下来”。这家企业有20亿元的年销售规模，其采购也都是资深的专业人士，真的是没有能力引进老板指定的商品吗？真正的答案可能是：你永远无法叫醒一个装睡的人。

前些年，零售企业老板推动联合采购、自有品牌等，为什么难以持续下去？其中固然有决策的原因、选品的原因、商品适配度的原因，但还有一个重要原因就是来自固有利益格局的无形阻力。

“如果采购要是不愿意引入某商品，他会有一百种办法把这事儿给干黄了，从而用事实证明老板你是错的”。上述零售企业高管表示。

“草台班主”的无力感

零售老板的“家天下”困局

采购是零售商展示给供应商的“用户界面”。对供应商来说，一段恶劣的零供关系最直观体现在与采购的对接上面。比如，采购计划性差，临时订单多、内部流程混乱，将风险转嫁给供应商，不按时支付货款，以各种理由罚款、摊派促销任务等。这些影响零供关系的做法，几乎是行业的普遍现象。而采购的上述行为，最终会以商品价格的形式体现在采购成本上面，导致实体零售商没有价格优势。

但要将这些板子都打在采购一个人身上，那未免有失公允，因为采购执行的是公司的策略，采购代表的是公司意志。而这一切的操盘手，便是公司老板。

一位零售企业的采购经理告诉《第三只眼看零售》，他经常困惑在老板改革的理想和KPI的现实之间，“比如公司提倡引进新品，但同时设定了严格KPI指标，在这样的指标下，根本没有办法让新品进来；老板前面在会上提出要改善零供关系，及时给供应商支付货款，但回头又给财务下达严格的现金流指标，而财务把这个压力转移给采购身上。我们没办法，只能再苦一苦供应商”。

“再比如，公司一方面要倡导采购出去跑市场，要从‘坐商’变成‘行商’。但另一方面，年底财务核算成本下来，发现采购部门差旅费上涨了，于是有闲话传出来，说我们游山玩水去了。总之，我们的很大一部分制约来自公司的平行部门，而这些部门的负责人又是老板的亲信。一回两回，老板不当回事，但耳边风吹得次数多了，老板也对我们也就不那么信任了”。上述采购经理表示，“城堡总是在内部被攻破的”。

在这背后其实是零售企业老板“既要又要”的贪婪心态在作祟，上述采购经理一言以蔽之。

《第三只眼》了解到一个真实案例：某区域零售企业一方面推行与源头厂家直接合作；另一方面在公司内部推行自有品牌的全员营销活动，也就是发动包括高管在内的每位员工向身边的亲戚、朋友，乃至客户等熟人推销公司的自有品牌商品。

于是，令人咋舌的一幕发生了。该超市的采购经理前脚刚跟某厂家谈完直采协议，压低了采购成本；后脚便向该厂家强行推销了若干公司的自有品牌商品；作为回应，该厂家在续签合同的时候，以成本上涨为由，将供给该超市的商品价格增加了5%。

身居高位的老板自然是不知道这个细节的，在他看来，一切都非常好：公司的自有品牌商品销售持续增长，同时，公司与厂家达成了直采协议，毛利率得到了提升。但他不知道的是，这只是一个朝三暮四的把戏而已，自己真正赚到的利润不见得有增长，反倒是因此引发了供应商的不信任感。要知道，交易成本中最高的成本便是信任成本。零供关系的恶化就是这么来的。

若要追问，是什么让零售老板存有“既要又要”的心态（这几乎是行业普遍问题），难道仅仅是人性的贪婪吗？

《第三只眼看零售》认为，在很多零售企业老板，特别是民营企业老板心中，都一种“家天下”的思维，即将公司视为一个帝国，而自己是这个帝国的国王。普天之下莫非王土，在“家天下”思维的支配下，零售老板将凡是能获得的利益视为自己应当的利益：有便宜不占白不占。

这种思维放在对待供应商身上，便是极尽压榨，导致零供关系恶化；而体现在内部管理上，则是将采购、财务等核心岗位交给亲戚或者亲信的人手中，并且设置不同的岗位进行相互制衡，用封建帝王的治国方式来治理现代企业。而这种管理体制为滋生腐败，以及公司内部的斗争和内耗埋下隐患。一位零售从业者表示，超市中能干采购的不是老板的亲戚就是亲信，对老板而言，就是左口袋进右口袋出的事，然后给采购挂一个低工资以平衡其他岗位员工的心态。

企业老板的“帝王心术”让企业距离现代化管理越来越远，日积月累，将企业变成一个各种利益体混杂的复杂体系，而这个体系的组织惯性之大，让老板本人也无力改变。

华东某超市老板举了一个例子：他发现自家超市卖的水果品质比较差，不仅有身边朋友向他反映这个问题，他自己去竞对门店调研也发现了这个现象。但每当他给水果采购提出这个问题，采购给他的回复是，我们的水果没有问题，各项指标都合格的。“这简直是睁着眼说瞎话，我忍无可忍辞退了一名水果采购。从那之后，公司水果的品质有了很大的提升”。这位超市老板表示。

倘若要提升一个品类，是以辞退一位采购经理为代价的话，这说明机制出了问题、系统出了问题。

近年流行的一句话是，世界是个巨大的草台班子。当我们沿着零供关系去梳理超市企业，就会发现，大多数民营零售企业也是草台班子，而企业老板就是这个草台班子的“班主”。他创造了这个系统，同时也受困于这个系统。

行文至此，我们会发现，商品力的核心是零供关系，而零供关系问题实质上是公司规范治理的问题，最终指向企业老板的价值观。

一位零售企业创始人表示，假设把老板当作一个职业的话，国内民营企业老板的职业素养远远不如给他打工的职业经理人的素养。

“别的不说，就以老板（或股东）不安排亲属在公司任职、不让亲属涉足公司业务、不与下属发生不正当男女关系，这几条基本规则来说，已经排除掉了80%的民营企业。而这些仅仅只是企业规范化治理的基础。”这位零售企业创始人表示，国内民营零售企业距离规范化治理，还有很长的路要走。