来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

2021年起，不少零售企业试水仓储店。其中不乏永辉超市、家家悦等头部零售商。现在来看，这一批跟风开出的仓储店业态，没有跑出成功者。

这里所说的“成功者”，主要从三个维度评判。首先是跑通单店模型，可以批量复制。其次是理清商业模式，能够可持续发展。再次，是需要业态整体盈利，能够成为零售企业新的利润来源。

以上述标准参照，《第三只眼看零售》多方采访后发现，当时开出仓储店业态的零售企业，暂未达成上述要求。一位福州零售业人士表示，“一些永辉原来改成仓储店的门店，现在又改回去了。”家家悦2023年半年报显示，包含其他业态在内的五大业态，当期营收均同比下降。降幅最高的板块是其他业态，达11.03%。

《第三只眼看零售》认为，决策过程太短，没有想清楚就做，是本土仓储店根基不稳的重要原因。

例如山姆会员店用了20年，在基本跑通商业模式的前提下，才将新店落地周期缩短为两年。而今年才入局的本土仓储店品牌却基本用时一年以内即宣告开业，个别企业甚至不到3个月就开出首店。

零售商要在数月时间内完成新业态的模式构建、供应链搭建、团队组建以及单店模型设计等多项工作，基本上是不可能完成的任务。这种“先占坑，后调整”的布局思路，目前来看难度不小。

利润难以打平，长期经营中客流量、客单价、日均销售额难以稳定提升是导致部分仓储店开不下去的直接因素。

比如一些仓储店将综合毛利率设置为10%。这意味着日均销售额至少要做到同面积普通卖场的一倍，才有可能打平。但开业时吸引大批消费者薅羊毛，日常经营中顾客到店频率低、周边门店左右手互博等问题又难以解决。

更重要的是，本土仓储店基本没有解决供应链问题。在原有供应商池子中筛选仓储店商品、新进供应商数量不超过两成、一味要求供应商降价配合等问题普遍存在。

“既没有配套性的供应链方案，也没有搭建会员费那种其他利润结构。纯靠降价来吸引顾客，结果就是撑不下去。”一位零售高管评价称。

本土跟风开出的仓储店，大多缺少完整的商业模式。

从整体模型来看，仓储店究竟靠什么盈利，就是一个值得思考的命题。以山姆会员店为例，其盈利来源实际上在于会员费。山姆会员店做的也是会员运营，看重会籍费收入及会员续卡率。因此，山姆会员店的价值是通过多年积累，聚拢了一批具有品牌忠诚度的会员客群。随后在精准研究会员需求的基础上，山姆会员店通过提供在会员认知中极具性价比的商品和服务，同时做到领先会员需求半步，从而稳定发展。

但本土仓储店因为前期准备不足，大多选择不收会员费，做另一盘生意。其运营者计划依靠供应链能力，以采购能力压低商品毛利，给消费者让利，同时实现薄利多销。从这一点来看，本土仓储店更像是折扣店业态，而非仓储式会员店。

问题在于，做折扣生意不仅要做到前端的薄利多销，还需要后端运营中通过提升效率、降低成本。

“这么来讲，新开出的仓储店在门店降价，降低毛利率，但后台用的还是企业本身的供应链系统和人员系统。甚至说一些老店新开的房租物业成本还要高于其他新物业。这笔账怎么都算不过来。”一位仓储店运营者向《第三只眼看零售》表示。

在单店运营中，仓储店的门店运营、商品结构设置也是导致企业难以跑通仓储店的一大难题。

例如山姆会员店有自己的采购逻辑，简单来说可分为三点。一是针对绝大多数商品，与供应商共同研制，而非简单地选品采购。二是以会员渗透率而非毛利率、销售额等指标为考核商品。三是不断提升新品率，给会员“人无我有”、“领先半步”的惊喜感。

本土会员店的选品逻辑则是根据系统内已有商品销售数据，选出排名靠前的单品。随后与供应商谈判，要求其前期支持让利，后期做大销量后共享收益。部分具有自有品牌开发基础的零售商也会在仓储店中加大自有品牌商品比例。但主要还是现有商品，而非根据仓储店客群需求精准开发。

这导致不少消费者到店理由是薅羊毛囤货心理。那么，仓储店的客单价增长有可能会提前透支该用户此后2-4周的购买力；仓储店吸引的周边客流，也有可能产生“聚焦”效应，影响到店频率及周边门店销售。

就市场规划来说，仓储店业态的单一城市承载量、整体开店密度、适宜区域等问题，也需要零售企业持续摸索。

《第三只眼看零售》了解到，当前仓储店业态的主要打法是以量取胜，永辉等企业也曾在同一城市开出多家仓储式门店。有零售高管对此分析称，“如果永辉是在一个城市开出2-3家仓储店。借助永辉的供应链资源和价格优势、品牌影响力，效果一定很好。但同一个城市开太多了，整体来看很容易哪家店都吃不饱。”

一些经营业绩不达预期的仓储店开始关停。零售企业也重新规划经营重心和探索方向。

有业内人士表示，由于低毛利运营要求，不少一线品牌供应商后期已经拒绝为仓储店渠道供货。这导致两种结果，一种是部分仓储店品牌不得不选择引入二三线品牌，或削减商品品类。但对于消费者来说，由此导致的体验便是想买的商品大多买不到，转而选择企业零售渠道。另一种是零售企业与供应商达成协议，在仓储店供货上损失的毛利从其他业态供货上补回来。例如协同供应商打造大单品等。

深层次问题在于，如果零售商计划开出更多仓储店，实际上是需要联合供应商突破现有品牌经销体系下的区域限制。它不仅体现在仓储物流等基础服务能力层面，还关系到区域价格保护等问题。如果不解决这一问题，零售商或者是只能在有限范围内选择供应商，或者是难以跨区域复制，综合来看影响后续发展。

在仓储店长期销售不达预期的情况下，零售商与供应商的积极性便受到考验。相比较2021年永辉、家家悦、人人乐、北京华联等多家企业开出仓储店，2022年、2023年即显得“安静”了许多。

《第三只眼看零售》了解到，逐步退出仓储店，改回常规经营是部分企业的第一种选择。尤其是2023年以来，高端会员式仓储店及折扣式仓储店市场均受到压缩。

比如说，山姆正在扩充其全国版图。据山姆会员商店中国业务总裁及沃尔玛中国副首席执行官文安德文透露称，“在接下来的2-3年当中，我们新开出以及在建的山姆会员商店会达到23家左右。”而且，山姆不断强化其线上业务。除了在现有已开门店区域中推出极速达业务，匹配消费者日常高频商品购物需求外，山姆也在发展全国配送业务，主要销售非食干货等标品。

这就导致类似于西安、甘肃等没有山姆会员店的区域，也已经可以买到部分山姆商品，挤压了相关业态市场。

同时，条马批发部、好特卖等折扣店发展，实际上也在抢夺本土仓储店生意。这些独立折扣店运营之初即围绕折扣化运营需求搭建供应链、人员体系，并完成选址、选品、运营等动作。相比较传统零售企业开出的仓储店来说，体系性更强。

零售企业也开始调整业务重心。例如永辉超市表示要回归经营主业，推动现有门店调优。最新动向显示，永辉超市北京多家门店完成调优，多数调优店将SKU数从1.6万-1.8万优化至1.3万，增加生鲜品类商品比重。调优后，北京部分永辉超市单店日均客流破万。

根据家家悦2023年半年报来看，其重点发力的新方向已更改为零食店业态。其官方表示，“报告期内推出零食连锁品牌‘悦记零食’，定位一站式极致性价比的零食集合店，已开放 加盟合作模式加快市场拓展，有利于进一步增强公司区域密集、多业态协同的优势。”

对于有计划长期布局仓储店的企业来说，也需要至少突破三个难关，分别是搭建仓储店商品开发团队、突破现有品牌经销体系下的区域限制、从促销驱动销售改变为以商品吸引自然顾客流量。如此操作才有可能做出真正有竞争力的本土化仓储店。