编者按：

冯月思有着多年的一线财务工作经历，深深扎根于世界 500 强外企的管理体系与管理实践，对这些体系有着深刻的认知。2020 年底，她开创了自己的财务媒体品牌“悦财”，在中国介绍推广“财务BP”这一概念，并展开相关理论与实践的研究。2021年，冯月思出版了第一本书《财务BP：500 强高管的实践之道》，回答了“财务BP是什么”的问题，获得了热烈反响。

《业绩铁三角》是冯悦思的第二本书，对“财务BP在中国如何做成”的问题进行了有价值的探索。本书全景式地展示了世界500强企业从战略到激励的完整业绩管理流程，以及预算、分析的完整工作方法。同时，本书对世界500强企业最佳实践中国本土化进行了深入探讨，力求为我国广大一线人员开展预算、分析、激励工作提供有益指导。

本文摘选了书中的部分精华与干货，旨在帮助读者理解“业绩铁三角”模型的内涵、有效性和重要性，并提供切实可行的财务工作指南。希望对你有所帮助。

《业绩铁三角》

冯月思著

中信出版集团2023年12月出版

目前我国企业普遍面临着一个真实的困境：许多企业并未真正找到赢利的法门，上市公司有四成未赢利，其他公司的情况未必会更乐观。许多公司进入历史发展的新时期，不复当年的成长率，找不到内生的新动力。为了解决我国部分企业所面临的业绩之殇，必须首先明确什么是好业绩，以及是什么因子从根本上助推了好的业绩。

“业绩”一词指工作的成果、绩效。我们可以看出，业绩是结果，是产出。在企业中，企业的业绩主要反映在收入、利润、资产、现金流与市值等方面。

好的业绩是指企业可以获得的长期、稳定的高业绩。也就是说，长期、稳定、高，是好业绩的三大特征。

长期：评价一个公司业绩的重要标准，是看其是否能在20—50年的时间里，历经多个周期、多任CEO（首席执行官）、创造出多个第N成长曲线后，仍能不断创新和进化，实现基业长青。

稳定：稳定性是评价业绩质量的重要标准。稳定的业绩可以帮助企业形成组织能力匹配。试想，一个公司第一年收入5亿元，第二年收入2亿元，公司会按几个亿来招聘员工和建设厂房？肯定是2亿元。为什么？按5亿元做，第二年收入变2亿元，那多的3个亿所对应的员工、厂房的成本会给企业带来大量亏损。总的来看，只有业绩长期稳定的公司，才拥有真正强大的内核，才掌握了业绩管理的秘籍。如果一家公司短期取得辉煌业绩又快速下滑，证明其业绩管理体系并未真正搭建成功。

高：公司为社会带来了巨大的价值，推动社会的发展，是行业中的翘楚，受人尊敬。公司的收入、利润、现金流、市值等达到并超越内外部预期，并能够在中长期竞争中跑赢对手，跑赢市场。没有这家公司，客户的生活会不一样。

有人问：长期、稳定、高三个方面，哪个方面最重要呢？对于小企业来说，高更重要。但是对于具有一定规模的企业来说，长期和稳定更重要。10年内昙花一现的公司不需要管理体系，但若想基业长青，没有管理体系是万万不能的。

为了回答这个问题，我总结了业绩模型。此模型分为道、法、术、器四个层次。

道：树立正确的目标。

企业的目标，是为利益相关者提供价值：长期的、疯狂的、最大化的价值。业绩是果，而创造价值是因。这里的利益相关者，包括内部员工、外部客户、供应商、我们的社区、政府等。这里的价值，既可以是商品所带来的直接价值（例如：药品可以减轻病痛），也可以是效率价值（减少交易成本，提升交易效率）等。

法：一个企业业绩的好坏，取决于企业投入（或利用）的资源，及其运转效率。

首先，企业要合理地投入资源。哪些资源呢？人、财、物、时间。其次，这些资源不能无序运转，企业应该创造一个良好的经营环境，以及支持性制度，确保投入的要素可以有序运转，高效使用。如果一个公司，业绩不好，原因可能是其本末倒置地追逐目标；或者是其并未有效地投入和整合资源（资金有限、组织混乱等）；抑或是其虽然投入了资源，但是并未有序运转、高效使用。

术：企业效率的提升，是因战略、组织、机制的有机结合而成。

战略是大脑，组织是器官，机制是血液。战略、组织、机制与企业发展阶段紧密相连，三者随着企业发展阶段的提升而不断演化、进阶。

器：预算、分析、激励等工具，助力企业形成业绩管理体系。

为了完成战略、组织、机制的有机配合，我们需要一系列流程与工具，将企业的战略制定、目标设置、组织完善、业绩评估、奖励发放等方面串联，这当中的核心流程，就是预算、分析与激励。这些流程组合在一起，就形成了企业的业绩管理体系。

4.业绩管理五步法

构筑业绩管理体系，管理者需要从哪里入手，怎么做？

如果只是想实现高业绩，未必需要构建业绩管理体系。但是如果想实现长期而稳定的业绩，则必须构建有效的业绩管理体系。那么，如何构建业绩管理体系呢？

业绩管理包含5个主要流程。

·厘战略：清晰制定企业战略。

·定目标：确定企业短期、中期、长期的业务目标与财务目标。

·拿结果（做分析）：完善执行，并在执行过程中不断分析问题，解决问题。

·评业绩（论功）：对业绩进行评价，为薪酬、升迁等提供评价依据。

·分利益（行赏）：包括短期激励与长期激励，进行利益分配。

业绩管理，包括战略制定、目标制定、资源配置、行动转化、分析跟进、绩效考核、激励，这是一个完整的管理体系与闭环。这里的闭环有两个层次的含义：一是预算要形成自己的完整闭环，也就是说要形成战略预算、年度预算、滚动预算三大预算的闭环。分析要完善从战略到数据，从数据到分析，从分析到行动，从行动重回战略的分析闭环。二是预算、分析、激励这三大工具要形成业绩铁三角闭环。这样，业绩管理体系就有了坚实的基础。

今天大部分企业在业绩管理过程中，都是多个部门参与工作：战略部门制定战略；业务和财务部门定目标，做分析；人事和运营部门评业绩，分利益。每个部门的同事各抱一条“象腿”，各自进行“盲人摸象”的工作：战略制定之后，无法衔接目标，更无法落地；目标的制定与激励不能有效联结；激励方案的制定与战略战术脱离，使得员工个人目标与组织目标相偏离。如此种种。而深究其背后的原因，是因为各个部门的同事割裂地理解和认知业绩管理，只见树木，不见森林。

要知道，业绩管理的5个流程并不是割裂的，它们是有机的整体。制定战略的时候，也要考虑其落地的可能性，制定预算目标，必须有效牵拉绩效目标，制订奖金计划的同事必须理解战略，让奖金反映战略意图，有效落地。只有形成有机的整体，业绩管理体系才能真正发挥其效力。

这就是我构建“业绩铁三角”模型的最根本的原因，我希望此模型可以有效地为大家描绘“整片森林”，让大家走出“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的混沌状态，先从整体出发构建完整框架，再进入各自的领域工作，必将事半功倍。

二、用“业绩铁三角”模型提升业绩

“业绩铁三角”模型有三项内容：预算、分析、激励。总体来说是：三个顶点、三条边、一个面，形成闭环使用，目的是提升企业业绩。

“业绩铁三角”模型的主要作用有以下几点：回答了构筑业绩管理体系应该从何处入手；细化了预算、分析、激励等工作完整的内容，形成各自闭环；强调在业绩管理过程中，预算、分析、激励三者须联合发力，并强化战略、组织、机制这一管理思想。

1.业绩铁三角：三个顶点

·预算

业绩管理最重要、最根本的工具是预算。预算承载战略，为战略制定和落地而生，这决定了预算的龙头地位。预算通过长规划（3—5年）和短计划（1年），有效规划企业未来的方向与路径、制订经营计划、合理配置资源、牵引组织和“关键战役”，是企业未来发展规划的“大脑”。预算的目的，并非仅仅为制定目标，预算的目标是通过有效的规划，牵引行为，切实提升企业短、中、长期的业绩。预算的步骤，主要分为：定目标、配资源、促行动。在实际工作中，预算的实操痛点非常多，主要原因在于以下几条。

·预算是面向未来的，公司高层70%以上的时间都是在做面向未来的工作，而未来往往带有模糊性、难以预测性。

·预算是分析、激励、费用管理等诸多流程的前置流程，因此大家在讨论预算的过程中，自然混杂了大量流程，将预算的内涵与外延大幅放大。

·预算一般不直接推动业绩提升，需要通过战略、组织、机制来推动，一旦无法推动业绩，预算往往成为“背锅侠”，被指无用。

预算的理解与学习，可以遵循华为的先僵化、后优化、再固化的思路。一上手，先学习预算的整体流程：年度整体的规划日历是怎样的，每个月要做哪些事情。逐步学习战略预算、年度预算、滚动预算的细节。再进一步直指核心：厘清战略，强化组织、配套机制。

·分析

一旦预算确立，我们就要按计划去实际运行。运行过程中，我们肯定会发现许多问题。这个时候，就需要持续分析、改进，分析也就应运而生。

业务分析，是在业务发生之后重新复盘财务和业务数据，找到其中问题并解决问题，以帮助企业更好地实现其经营目标。业务分析是企业内部与客户对话的关键过程，是提升企业外部适应的利器。

业务分析与预算的终极目的是一样的，都是带来行动改变，提升业绩。不同的是，预算是通过事先谋划和布局，以达到行动改变的目的，而分析是通过事后分析复盘，带来新一轮的行动改变。带来行动改变的方式，都是通过配资源（人、财、物、时间）以及提效率（战略、组织、机制的完善）来达成的。

分析总的来说分为4步：从战略到数据，从数据到分析，从分析到行动，从行动重回战略。分析与预算相比相对简单，但是入门略难：大部分人缺少分析的方法，看到数字找不到问题和解决方案。一旦入门，就豁然开朗。但分析非常依赖公司的底层数据质量以及数字化系统等，对公司综合管理水平要求较高。在学习过程中，我们可以先理解“四轮八步法”，再长期坚持分析实践，以逐步提升。

·激励

预算的关键工作是定目标，目标不是愿景，不是摆设，目标最重要的作用之一就是作为考核的依据，作为奖金发放的衡量依据。激励一般分为短期激励与长期激励。短期激励主要为奖金，长期激励主要为长期股权激励（如期权、限制性股票等）。

如果说预算、分析与企业利益或组织利益相关的话，那激励就与个人利益紧密相连，能够非常有效地激发人的主观能动性。激励也是属于入门简单，但精进难的工作。激励一半是技术，一半是艺术：想做好激励，除了深度理解战略、运营之外，还要对人性有较深的把握。

在了解了业绩铁三角的三个顶点（预算、分析、激励）之后，我们还必须理解它的三条边：1.预算与激励的串联；2.预算与分析的串联；3.分析与激励的串联。

预算与激励的串联。预算与激励最关键的串联，是二者目标的串联。当预算的目标与激励的目标统一起来，就有效统一了组织的目标与个人的目标，统一了公司资源的投放（例如人、市场费用等）方向与个人的努力方向。但在实操过程中预算的目标与激励的目标脱节是一个普遍存在的痛点，出现预算是预算，激励是激励，组织向东走，个人向西行的现象。因此预算与激励的有机组合是完善业绩铁三角的关键。

预算与分析的串联。分析与预算是“鸡生蛋、蛋生鸡”的关系。定目标之后，就是拿结果，在拿结果的过程中就要跟进分析，持续改进。得到了分析结果，又进一步指导了下一次定目标。因此，预算与分析互为前置流程和后置流程，形成完整闭环。

分析与激励的串联。分析出问题，我们必须还要解决问题，怎么解决呢？进行激励的调整就是一个很好的手段。这是从分析到激励的串联。同时，每个季度发放完奖金，我们也会对实际发放的奖金进行分析，看看激励政策是否有问题，是否需要调整改进，这是从激励到分析的串联。

当三个顶点、三条边组合好之后，就形成了一个三角形的面。这个面如何理解呢？首先，预算、分析、激励三者相互联结形成闭环。其次，预算、分析、激励通过提升企业战略、组织、机制而提升企业业绩。

做预算的目的，不是做表、填表，用预算卡报销。做预算的目的，是通过预算流程，厘清战略方向，布局业务计划，匹配相应资源，提升企业业绩。也就是说，预算、分析、激励仅仅是工具，就像盛饭的饭碗，我们吃的是饭，不是饭碗。饭是什么？战略、组织、机制。企业战略清晰了，组织激活了，机制有效了，业绩才能提升。这是“业绩铁三角”理论的核心内容。

4.基本功：盈利预测

可以说盈利预测贯穿了预算、分析的始终，是财务管理的利器。盈利预测简单来说，就是预测未来的利润表、现金流量表等。无论你是准备公司的预算，还是商业计划书，都离不开盈利预测。科学的预算绝不是“拍脑袋”，更不是语文题，它是一道精密的数学题。各部门同事紧密配合，有效预测未来的收入、费用、利润，并组合成利润表、现金流量表，这些构成了预算的关键内容。

因此，我们必须学会这道数学题的做法。实际上，财务BP的工作完全没有大家想象得那么神秘。如果说做财务BP只允许我带上一件工具的话，我只要盈利预测就已足够。无论是做项目预算、年度预算、战略预算，我只要做出相应的利润表、看到投资收益率，就可以有效配置资源和制定政策。

三、财务分析的“四轮八步法”

1 定义：什么是业务分析

与预算相比，分析是一项接地气、生活化的技术。分析不仅可以提升企业业绩，而且可以在生活中帮助每一个人提升业绩和表现。那么，什么是业务分析？

业务分析，是指在业务发生之后重新复盘财务业务数据，找到并解决问题，以帮助企业更好地实现其经营目标。通过业务分析，可以为决策者提供更加透明的决策环境，并进一步配置资源，带来行动改变，以及重塑战略。

业务分析是企业内部与客户对话的关键过程，是提升企业外部适应的利器。虽然预算是事前的，分析是事后的，但这二者的终极目标是一样的，都是控制行动，改变行动，提升业绩。

通常来说，分析也分为不同的阶段和“成熟度”。了解业务分析的阶段，可以有效帮助我们实现进阶。

第一阶段是描述性分析。分析从描述发生了什么问题开始，让我们对业务分析引起重视。第二阶段是诊断性分析。在了解问题之后，我们往往要探索问题发生的根本原因，这是解决问题的关键。第三阶段是预测性分析。接下来，我们就要实现一次飞跃，也就是从过往经验的学习中，预测未来将会发生什么。高金虎在其著作《军事情报学》中说，“一份情报文件，要描述已经发生的事实，分析正在发生的事态，并就事态的进一步发展趋势作出评估和预测”。军事情报的目的是最终打败对手，所有获得的信息、分析的结果，都要转化为预测对手行为，并进一步布局行动。第四阶段是前瞻性布局。分析的目的是控制行动，如果不进行有效的行动布局，一切都化为泡影。

麦肯锡有一个非常著名的“云雨伞”模型，用来比喻分析阶段非常恰当。假如早上起来，我准备去上班，看到天空有乌云，这就属于描述性分析，即描述发生了什么。接下来，我分析可能会下雨，这就属于预测性分析，即预测今天可能会下雨。于是，我带上一把伞，这属于前瞻性布局。试想，如果我看到了云，没带伞，有用吗？如果我分析半小时后可能会下雨，但是我仍然不带伞，有用吗？那我岂不是浪费了半小时，倒不如不分析。所以，分析如果没有带来行动转化（带伞），本质上都是无用的。

2.步骤：四轮八步法

财务分析的基本步骤为：从战略到数据，数据到分析，分析到行动，行动重回战略。我将财务分析的步骤总结为“四轮八步法”。

战略：战略是公司要去哪里，公司最重视的事情是什么，公司有哪些“关键战役”。战略从本质上指导了分析的方向，分析的KPI是由战略转化的。047048战略指哪儿，分析就坚决打哪儿，保证在正确的方向上发现问题、解决问题。

数据：分析不能“拍脑袋”，要基于事实去分析，基于数据去分析。而数据质量也决定了分析的质量。

分析：分析是在数据的基础上发现问题。先通过排序，聚焦关键问题（定位），再深挖原因以找到解决问题的入手点，同时通过业务分析会等场合充分讨论达成一致。

行动：行动是分析的关键步骤，其中分为战术执行和战略执行两个层面，管理者更专注在战略执行的层面进行定政策、调组织、配资源等工作。

重回战略：通过分析，重塑战略方向，在摸索中前行。

《业绩铁三角》

冯月思著

中信出版集团2023年12月出版