率先在内部推出“十大缝隙”，邮储银行正在走一条不一样的道路
· 来源：轻金融 作者：李静瑕
一家企业要取得长赢，必须要在几乎同质化竞争中找到自己的“独门绝技”。
20世纪90年代诞生的“市场缝隙”理论，就是这样一种差异化竞争战略。该理论认为，在现代市场中总会存在盲点，实施市场缝隙战略的核心是独辟蹊径，找到适合自己的市场缝隙开发新产品，从而立于不败之地。
当下，在经济结构调整、转型升级、新旧动能切换中，蕴含着大量的市场机遇，新的增长点正在逐步形成，尤其是跨行业、跨区域、跨市场、跨资本、跨板块的需求多，抓住就能顺势而上、抓不住只能随波逐流。银行业何去何从？
一家国有行，率先提出了“寻找市场缝隙”的新方向，这正是邮储银行的价值创造之钥。
在深耕零售特色的同时，邮储银行推出“十大缝隙”，力争在市场缝隙和局部领域构筑经营特色，坚持走差异化发展之路。通过努力以小的市场缝隙切入未来经济发展中新的、大的发展空间，为客户构建稳固的主办行服务关系。
邮储银行寻找“市场缝隙”的探索已经初见成效，该行通过精细化管理积累内生动力，战略上坚持长期主义，不断创新变革，形成了新的发展动能。
01
精细化管理下的韧劲生长
“为者常成、行者常至。”
当银行业进入过去20年来第三次营收负增长阶段，迎来新的发展周期，需要前瞻性的战略部署来适时推动自身变革，以应对市场变化。
银行要持续向前，好的管理能够激发内生动力，必不可少。作为最年轻的大行，面对市场挑战，邮储银行在今年上半年依然实现了规模增长、结构优化、收益稳定和风险防控的有效平衡。
取得这样的成绩，并不容易。
“邮储银行有一张比较独特的资产负债表，利率上行的周期，相对有更大的爆发力，利率下行周期，压力可能就比同业更大，而作为一家零售银行，按揭贷款及代理保险业务占比较高，也客观上使我们去年以来受到了更大影响。”邮储银行行长刘建军在2024年半年业绩发布会上称。
这背后，好的管理是关键性因素。在打造全面的精细化管理能力上，邮储银行做了哪些？
首先是强化资源配置。通过“哑铃型”组织架构改革，逐步构建总部强大、营销人员强大、中间层比较小的人力结构；资本资源方面“精益统筹”，提高资本配置效率。
其次，加强资产质量全生命周期管控，风险管理更加精细。在加强不良清收的同时，优化信贷准入。此外，通过风险管理数字化、节约化来推进精细化管理。上半年使用“看未来”技术批复客户7520户、增长 114.00%，批复金额6540.97亿元、增长169.14%。
三是运营模式集约化。邮储银行小额贷款启动总行审查审批集中，完成35家分行审查审批一级分行集中，审查审批人员节约率约40%；消费贷实现10家分行全贷种总行审批；推广“云柜”服务模式，自助设备和移动展业，给邮储银行带来服务质效的提升。
“努力从微利时代的‘干毛巾’里‘挤出水来’”，邮储银行向管理要价值的经营策略，今年上半年效果明显。
全面的精细化管理，正在给邮储银行构筑发展韧劲。
上半年，邮储银行盈利能力稳定。6月末，其资产总额达16.41万亿元，增长4.37%。实现营业收入1767.89亿 元，其中利息净收入和其他非利息净收入分别增长1.83%和1.54%；上半年实现归属母公司净利润488.15亿元。信贷投放增速也相对强劲，其公司贷款和零售贷款增速较国有大行平均分别高出0.5个和1.7个百分点。住房按揭贷款上半年净增236亿元，在六大国有行中是唯一保持正增长。
在净息差行业普遍下降的趋势之下，6月末，邮储银行的净息差依然保持较高的水平1.91%，较一季度仅下降1个基点，六大行中最高，在整个银行业中也位列前茅。对资产负债的精细管理，上半年付息负债的平均付息率同比下降了6个基点，至1.51%。
资产质量是银行韧劲发展的底盘。6月末，邮储银行不良贷款率0.84%，不良贷款生成率0.74%，比上年末下降11个基点。拨备覆盖率325.61%，风险抵御能力较强。
当前，邮储银行的精细化管理，正在全面深入到各个业务条线。例如，在“三农”金融业务发展中，邮储银行通过搭建数字“三农”客户运营平台，建立客户全生命周期运营任务，“三农”客户分层运营等来推进全面精细化管理。
好的管理是一把利剑，帮助银行更好构建穿越周期的能力。
02
增长之道：探寻“十大缝隙”
“在任何环境下，都能形成自己差异化的优势，走出不一样的道路。”
在业务、规模、业绩等分化加剧的背景下，银行业靠什么来支撑未来10年甚至更长时间的业务增长？
从自身出发，寻找正确的经营策略是突围关键。面对行业发展的各项挑战，邮储银行有自己的独特战略布局——寻找市场缝隙。
邮储银行发现，在当前优质信贷资产竞争激烈的情况下，有很多跨行业、跨资本、跨区域的一些企业，他们迫切需要得到银行更综合、更贴合的服务方案。邮储银行希望通过提高寻找缝隙的能力，在内部推出“十大缝隙”，以找到指导全行寻找“量价险”均衡发展的客户。
在充分竞争的市场中，邮储银行是如何寻找市场缝隙的？
首先是提高业务拓展主动性。主动授信是邮储银行2022年9月启动的线上信贷业务项目，依托智能风控精准筛选客户给予授信，不但能够控制好风险，也能够降低成本，形成了“量价险”均衡发展的客户服务的有效模式。根据最新数据，目前主动授信名单库规模已超1.2亿人，贷款余额2400亿元，不良控制在0.5%以内。
深耕优势业务是不二选择。邮储银行有近4万个网点，覆盖全国99%的县（市），服务6.6亿个人客户。天然的网点高覆盖和客户优势，推动“三农”金融和零售成为其优势业务。
2024年，邮储银行继续将“三农”金融摆在五大差异化增长极的首位，“让绝大多数农户都有邮储银行授信”。上半年实现涉农贷款净增1809亿元，余额2.22万亿元，较上年末增长8.88%。
零售金融是邮储银行的特色标签。上半年末，邮储银行服务个人客户6.65亿户，AUM达16.23万亿元，个人存款13.22万亿元，个人贷款4.69万亿元，均保持稳健增长。同时，还深耕中高端客户经营，VIP客户超5500万户，富嘉及以上客户超560万户，较上年末增长13%，私行客户较上年末增长了28%。同时，富嘉及以上客户对新增AUM的贡献度高于存量25个百分点。
补足短板，推进业务均衡发展，有助于更好的寻找“市场缝隙”。一方面是拓中收，邮储银行非息收入年均增速达到20%，占比也提高了近8个百分点。其中，公司板块的中收年均增速达到了50%以上，票据非息收入增长近3倍，拓中收的战略有所成效。
另一方面是补足公司业务的短板。2023年，邮储银行明确提出，不但要把公司金融打造成为全行经营发展的增长点，更要成为零售银行战略的支撑点和资金资管业务的着力点。
为此，邮储银行“从最难改革的地方入手”，从体制机制、顶层设计切入，着力打造“1+N”经营与服务新体系。上半年，邮储银行公司贷款增长3182亿元，增幅9.9%，位居国有大行第二，增速高于零售5.04个百分点。公司贷款新发放贷款加权平均利率较可比同业高40BPs，公司存款付息率较可比同业低40BPs；公司板块不良率仅0.54%。
“没有差异化的发展道路，没有特色化的竞争优势，一切只能是镜中花、水中月。”
在差异化竞争力的打造上，邮储银行不断解构自身发展，紧紧结合经济发展的趋势，寻找市场缝隙，并将其打造成为独特的发展能力。
03
价值创造，真正的长期主义之路
“打造一家优秀的银行是一场需要坚持长期主义的‘马拉松长跑’。”
在绝大多数领域，真正的高手都是长期主义者。
邮储银行注重坚持长期主义，从全面精细化管理、主动变革寻找市场缝隙，不断打造加强自身对周期的应对能力。这既是在时代大势中寻找确定性的内在需求，也是打造“值得信赖的好银行”的主动选择。
做长期主义的银行，离不开强大的战略定力。邮储银行坚持做“难而正确的事”，“让绝大多数农户都有邮储银行授信”，做一流的零售银行，最终打造一家“值得信赖的好银行”。站在长远上看发展，才能找到可持续发展之路。
邮储银行的长期主义，体现在对战略的坚持和坚守上，坚持做“难而正确的事”；长期主义还体现在内涵式发展的经营理念上，既注重当期发展的短期投入，也关注为未来储备优势的长期资源投入；长期主义也体现在以客户为中心的理念上，为客户创造价值。
邮储银行深知，长期主义更体现在内生驱动的管理理念上，要想成为一家服务实体经济一流、客户体验一流、价值创造一流的好银行，需要蓬勃向上的员工队伍、源源不断的创新变革、目标一致的团结协作、精密高效的机构运转，只有内生驱动才能实现可持续发展。
银行业未来格局，数字化是关键。邮储银行从多个方面推进数字化转型，以推动银行的价值创造能力。
一是打造更强大的基础设施建设支撑能力。今年1月份，邮储银行新一代公司业务核心系统全面上线，可以缩短客户临柜时长50%以上，减少约12个处理环节，交易提速270%，提升客户体验的同时，对公司业务降本增效。同时，新一代信用卡核心系统完成第三批次投产上线。新一代核心系统的不断完善与核心业务逐步覆盖，能够为邮储银行带来更强大的技术支撑。
二是进一步推进业技融合模式。邮储银行上半年深化深化客户服务工程师业技融合，将科技人员前置到总分行业务一线，助力基层营销及运营，并且与客户共创数字金融服务方案。6月末，客户服务工程师已覆盖全国36家一级分行，并下沉至市、县。
三是金融科技赋能差异化竞争力的构建。科技队伍围绕“三农”金融、小微金融、主动授信、财富管理、金融市场五个方面构筑差异化竞争力。例如，财富中台借助AI增强投资组合专业能力，提升个人财富报告智能化水平。邮储银行也在全面构建数智化优势，积极探索前沿技术应用，拓展金融科技支撑服务和应用场景。
“能力和文化决定了我们能飞多高多远。”在坚持长期主义的发展中，邮储银行打造“六大能力”，加强能力建设。同时，大力深化企业文化和品牌建设，留住人才，赋能员工，增强大家的成就感、获得感。
坚守长期主义，保持战略定力的同时，邮储银行坚持以能力建设为基础、以创新变革为动力、以精细化管理为保障，筑牢可持续发展的内生动力，不仅为客户创造价值，也为股东、员工、社会创造价值，这样的发展战略才是可持续的。
