本文系基于公开资料撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议。

注： 本图系由AIGC技术生成

最近两年，互联网行业最显性的标签便是：裁员，削减业务，降本增效，估值萎缩。任何一家互联网公司，毋论规模大小，职能差异，无一能够幸免周期的诅咒。

当然，这种现象不仅属于互联网行业。时代的浪潮瞬息万变，历史上，从没有任何一家企业可以依靠过去的辉煌而高枕无忧。

美国可视化数据网站Howmuch统计了自一战以来美国本土企业不同代际（每50年）平均市值最高的企业，共29个企业上榜。

能够跨越50年依然保持顶级的只有上世纪中旬的ATT（美国电话电报公司）；而横跨100年的企业中，仅有不到一半还保持了独立运营。如果把周期拉近，短短30年前詹姆斯科林斯笔下的基业长青公司，也仅有一半实现了复利增长。

图：100年间美国市值最高的公司及分类，来源：Howmuch

虽然对于历史最长只有30年的中国互联网企业而言，还没能经历长周期的打磨来定义长青，但是前车之鉴后车之师，我们或许可以从过去100年间全球顶级企业的沉浮历史中，探寻基业长青的奥义，以供参考。

从萧条时期的能源，到蓬勃期的制造业，再到新世纪的高新互联网，每一波时代的印记中的个体企业都不过是沧海一粟。巨人的崛起各有路径，但是陨落却总是殊途同归、有迹可循。

我们以上一个甲子代际的TOP3的科技企业为例，可以总结为三种衰落的类型：

1.发展停止，“先进”优势被抹平

伊士曼柯达公司，作为干片和卷式感光胶卷的改进者，从19世纪末就确立了“胶片统治者”的地位，在很长的周期内随着影响行业的蓬勃发展。柯达公司“傻瓜式相机”大幅降低了行业门槛，并推出了全球第一款商用彩色胶片柯达克罗姆胶片，依靠先进生产力一举占据了70%的市场份额，攫取了90%的行业利润。

时代的风把传奇吹在半山腰，上世纪80年代后，胶卷行业柯达面临双重麻烦。

为了在特制透明胶片领域和柯达公司的“Kodachrome”开展竞争，富士胶片公司推出了“Velvia”和“Provia”两款产品，富士胶片的产品能够和实验室中的标准设备所兼容，而彼时柯达的产品需要配备专用设备才能处理，这让富士抢夺走相当大的市场份额。

同时对数码时代的误判，更是导致柯达引以为傲，基于胶卷的先进生产力荡然无存，最终走向灭亡。

2.决策错误，加错技能点

IBM是上世纪60年代最具颠覆效应、市值增长最快的企业。在小沃森的治理下，放弃打孔机全力加码大型计算机，在电子管计算机蓬勃发展的年代，全情投入的IBM无可争议地成为了历史的宠儿，代表了最先进的生产力。

但好景不长，软件行业的迅猛发展将硬件龙头IBM推入低谷，过于追求硬件逻辑又让IBM错失互联网掘金场。而在技术路线尚未成熟时，过早的豪赌AI，又让其错过了本应具备技术优势的新兴云计算市场，最终让IBM这位曾经的王者掉队。

3.过于臃肿的规模带来中年危机

大部分企业难以避免的核心问题之一，就是短视扩张带来的规模效率低下的问题，俗称企业的中年危机。

宝洁在全球化转型的初期，复杂的业务线让引以为傲的管理效率大幅下滑衰落，西门子长达30年的并购扩张，最终无疾而终。

最典型的便是通用电气，能源、金融、消费、电气各个领域资本运作导致企业无比庞大，一旦遭遇逆周期，实际业务比不过专精单一市场的同业对手，资本市场也会因为低效的利润率丧失吸引力。最终通用电气不得不低价贱卖并购资产。

上述无论哪一种类型，最终导致的结果便是：曾经依赖的先进生产力不再先进，从而失去竞争力。

这似乎是难以避免的必然，但长青企业往往都是宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来，面对低谷期的态度，决定了企业的上限。

纵观欧美，各行各业不乏从低谷甚至废墟中穿越风雨的优秀企业，而他们走过低谷期的策略，可以简要总结为三个步骤：

步骤一：先进行自我否定

认清错误是改正错误的前置条件。

企业经历低谷期的绝大多数诱因，就是曾经的先进生产力丧失竞争力，这也意味这在特殊的时间段内，企业发展路线，内部管理亦或者产品设计出现了显著的决策失误。

在航向重回正轨之前，最核心的就是就纠偏。

对于企业而言，纠偏就是自我否定的过程，看似轻而易举，却行而为艰。尤其是多数企业都很难将前期投入和决策成本视为沉没成本，从而一错再错。

最典型的对比案例就是前文叙述的IBM和柯达。

IBM经历了多次决策失误，却至今仍可以维持70亿左右的净利润，其一源自其深厚的技术沉淀，其二便是异于常人敢于纠错的精神。

上世纪九十年代郭士纳掌帅下的IBM果断抛弃了重资产，高库存，难变现的大型机业务，全面拥抱电子商务，推出了基于软硬件+服务的全新产品，并于新世纪伊始果断割肉将个人PC业务卖给联想。

紧接着的移动互联时代，IBM又因投入超算Watson错过了云计算的先机，克里希纳上任后有果断抛弃了双轨制，全力投入云计算IBM Cloud项目，虽然较AWS虚拟私有云服务技术落后近十年，却依靠专注的投入和技术累计，在AI时代保留了一亩三分地。

而伊士曼柯达就是比较典型的负面案例了，作为数码时代技术领域的先驱者，柯达数码产品先发后至的故事家喻户晓，而这其中除了对技术代际预判不足外，最核心的思想还是管理层难以直面决策失误带来的损失。

千禧年前后，胶卷市场的疲态尽显，尽管柯达已经代工了苹果消费级数码相机“QuickTake“，并推出了DC-20 和 DC-25 两款数码产品，但管理层仍不愿意放弃胶卷时代的资本投入和技术积累，将环境变化归咎于外界偶然因素而非生产力本身。

甚至直到2004年，被踢出道琼斯工业指数，停产了使用 APS 和 35mm 胶片的传统相机后，柯达依旧不愿放弃胶片生产的业务，最终受限于转型过慢，一蹶不振。

IBM的经验告诉我们，自我否定需要当行动上的巨人，如果决策有误或仍清当下的路线不再代表先进生产力，就一定需要不计成本，忽视沉默成本快速转轨。

几乎所有长青企业都是如此，即便是号称从未落后的零售巨头沃尔玛，也曾在海外业务中快速断腕，维持业务的合理性；雷富礼麾下日化帝国宝洁，在面对中年危机时，全面推翻了投入巨大2005专案，聚焦业务线重登王座。

而柯达的经验告诉我们，如果仅靠意识层面抽刀断水，举杯消愁只会将企业推入深渊。

经历自我否定后，度过低谷期的第二步，就是重新选择业务方向。

步骤二：选择业务“新”方向

我们统计了吉姆柯林斯《基业长青》一书中目前来看实现了阶段性长青的企业，加之部分欧洲、日本拥有60年以上历史的长青企业，共15个标的，以自传、发展历史资料为依据，来审视其各自度过低谷期的秘诀。

图：长青企业标的低谷期缘由、抉择及后续走势，来源：企业自传，锦缎研究院整理

依据此，我们大致可以将长青企业决策分为两大类：

1.聚焦主业型

大部分企业会选择在低谷期剥离非主流业务，即所谓的“中年减肥”，毕竟造成多数企业先进生产力落后的主要因素，就是系统业务过于庞杂，管理低效。

15家企业中，有12家企业选择了聚焦主业。

这些选择聚焦主业的企业大多数为零售、电子、能源工业等长青赛道，原本的赛道优势重组，利润垫丰厚市场足够大，因此聚焦主业理所当然成为第一选择。

2.扩张业务型

15家企业中，仅有3家企业选择了逆势扩张，分别是松下、强生和迪士尼。

他们的共因是原有赛道与技术关联性强，先进生产力丧失的主要原因不仅在于同业竞争，更大一部分原因在于赛道关联的市场规模急剧缩减。

比如松下，日本的机电、家电产业的成本优势在北美IT新技术下智能化优势对比下显得不值一提，索尼时任社长出井伸之提出“互联网是陨石”，最显著的表象便是松下的产品力被美式产品碾压，对于松下而言，改革电动化产品一定是比重拾机电优势难度更低。

再比如强生迪士尼，虽然医疗和影视娱乐赛道长坡厚但，都在特定的周期内被技术颠覆。强生在90年代面临的专利悬崖，迪士尼面对的3D工业制造技术困境，都是短期内很难通过内力解决的难题，因此对外并购扩张是放手一搏的最优解。

当然无论是聚集主业，还是对外扩张，最核心的共通点是，寻找曾经属于自己的先进生产力，与此同时，多数跨国低谷期的企业，也在寻求外部背书。

步骤三：重塑市场认知

我们选取的大部分长青企业标的都是上市公司，因此相较于长周期发展的核心利益，短周期内的市场认知和信心也十分重要。

自我否定，抉择业务线之后，还需要稳定市场乃至内部员工的信心，最直接的方法就是寻找市场或内部颇具话语权和影响力的“白衣骑士”。

比如通用电气，与剥离金融业务同样重要的是，在面对金融危机关键的时刻，找到了巴菲特做背书，巴菲特的30亿优先股不仅为通用电气带来了宝贵的现金流，也为GE在资本市场的信用做了保障，为其之后的业务转型铺平了道路。

再比如，福特在低谷期聘请了成功拯救波音的艾伦·穆拉利掌舵，宝洁转型期重新聘用解决2005专案的雷富礼来稳定市场信心，苹果迎回掌舵人乔布斯都是企业遭遇低谷期，重塑市场信心最好的案例。

尽管具体的措施有所不同，但自我否定、重新选择业务重心、依靠个人能力背书重塑信心，是多数长青企业走出低谷简要框架。

除此之外，解决低谷和竞争危机，也存在完全不同的叙事逻辑。

大部分长青企业走出困境具备相对统一的共性，最终追求的目标也是恢复自身的先进生产力，但也有X变量，比如乔布斯带领下的苹果和马斯克带领下的SpaceX、特斯拉。

二者的共性在于，不同于传统的经验主义，他们相对而言面对竞争和低谷，开拓了完全不同的市场来解决问题。

I-phone或者说Ipod-touch的诞生，其实是乔布斯和乔纳森极致个人主义的体现，引领了一个时代，打开了另一扇技术之门，以完全不同的视角解决了苹果彼时面临的竞争压力。

而马斯克更甚于此，既有经验主义和物质基础的加持，又具备浪漫主义视角下的宏观想象，二者结合开拓更高维的宇宙视野，重塑竞争格局。

当然，对比前文所述的企业，无论是苹果还是SpaceX、特斯拉都不具备可比性，毕竟相对而言二者的企业史较短，没有足够长的历史周期经历去验证其持续成功的逻辑。

因此我们单列来讲，或许只有时间能给予我们最明确的答案。

生活不是单行线，你可以转弯，企业亦是如此。

对于互联网时代的新贵而言，随着媒介发展，任何的成败，话语都会成为聚光灯下人们绯议的谈资。面对低潮，如何保持定力，不随波逐流丧失本心，遵循历史规律和客观因素实施变革，认清能力从而实现跨越，是时代对互联网企业，迈入长青门槛的新一轮考验。

我们当然看好原生于互联网代际的企业，企业家们，毕竟他们曾经面临的是更加严峻，九死一生的竞争环境。

借用贺炜老师一句话：

人生中成功只是一时的，而失败才是主旋律，对于企业亦是如此。真正的成熟并不是追求完美，而是直面自己的缺憾。

难道向上攀爬的道路，不比站在顶峰更令人热血澎湃吗？