除非工程师直接参与生产，否则他们对“精益”原则可能只略知一二。长期以来，精益被视为大幅提升制造效率的方法，但它其实适用于任何行业的业务或生产流程。

如今，医疗行业也在广泛应用精益，以提高效率、降低成本。原则上，即便在较小的范围内，精益也有用武之地，比如整理办公室、工作区或实验室。

精益最初由丰田开发，当时的目的是在减少生产中的浪费和低效。这个方法取得了巨大成功，全球制造业纷纷效仿。对于美国企业而言，采用精益管理对抗低成本国家的竞争极之重要。

精益的核心目标是消除浪费——也就是流程中不产生价值的部分。只要流程没有经过多轮精益改进，多少都会存在浪费。实施得当时，精益能显著提高效率、缩短周期、增强生产力，降低材料成本和废品率，从而减少支出、增强竞争力。

精益不只限于生产，它还能改善团队协作、库存管理，甚至优化客户互动方式。所以，要有效地实施精益，需要清楚地认识由沃马克和丹尼尔T琼斯（Daniel T Jones）在《精益思想》提出的精益五大核心原则。

缺乏对这些原则的理解将会由于缺少付出和努力而导致失败。没有付出和努力的过程也终将无效。精益生产的五条核心原则如下：

客户价值是指客户对产品特性的感知和偏好，它能促进客户的目标实现。这个定义体现了精益生产服务于客户和业务的观点。客户价值意味着客户获得和使用产品的价值与获取产品成本之间的差异。价值是客户愿意支付的产品成本及其附加成本。最好的价格并不意味着最低的价格，而是数量、质量和交货的最佳整合。产品的价值在于能愉悦客户。要确定产品的价值，需要分析产品或服务从开始到结束的整个流程。

价值流体现在产生成本的每个流程中。它包含于设计、制造和开发产品或服务所经历的一系列信息、材料和价值流动的活动中。价值流是指从订单产生，直到产品交付给客户的完整生产过程。价值流涉及为客户开发产品或服务的从头到尾的所有必要步骤：

① 价值流过程中的每项活动需要被归类为对客户增加价值的活动（增值）、对客户不增加价值的活动（非增值）和为完成产品而必需的活动（必要但非增值）。

② 价值流的流动必须平稳，其中的障碍需要被清除

增值活动通常是指从客户的角度增加价值，客户愿意为此支付的活动。这些活动有助于获得竞争力。非增值活动则是典型的浪费，必须消除。由于政府管制，必要但非增值活动也是必要的。

价值流是基于客户需求而进行产品生产，从而在供应链的上下游之间展开的一系列活动。流动必须顺畅且没有任何障碍。公司管理的任务是确保流程中没有瓶颈。因为瓶颈会降低流动速度，进而影响交货时间并增加成本。价值流也应该考虑库存。流动中的瓶颈可能是由于产线布局不当、模具不合适、停机时间长、设备故障或库存较大。发生这些状况，就需要采取适当的措施来克服和改善影响价值流流速的瓶颈障碍。

推动式系统是在不了解客户需求的情况下制造产品，并将其推向市场的。而拉动式系统专注于生产基于客户需求的产品。拉动式系统可最大限度地减少和消除库存。拉动式系统对客户需求的及时反应反映到供应链中即为客户的实际需求。

组织目标的实现取决于持续改善。“持续改善”一词意味着随着时间推移对产品、过程或服务进行增量改进，以减少浪费、提升工作场所的性能、提供满足客户需求的服务或产品。并且要坚持持续改善，坚持这个过程、程序、标准和效率，确保组织不会偏离设定的目标。在持续改善执行过程中，只有参与其中，才能尽善尽美。这也是为什么实施精益的企业要有长期管理政策。

客户价值是指客户愿意为产品或服务支付的成本与他们实际获得的收益之间的差异。精益生产以客户需求为导向，追求提供真正满足客户需求的产品和服务。最好的价格并不是最低的价格，而是质量、交货和数量的最佳平衡。

价值流是指产品从设计、制造到交付客户的整个流程。关注价值流有助于发现哪些步骤能为客户增加价值，哪些属于浪费。通过剔除无效环节，可以提高生产效率、缩短交货时间并降低成本。

流动原则强调生产流程中的各个环节应当顺畅无阻。任何瓶颈，例如设备故障、库存过多或产线布局不合理，都会影响生产速度和交付时间。只有及时发现并解决问题，才能保证流程顺利进行。

推动式生产是基于预测进行生产，再将产品推向市场；而拉动式生产是根据客户需求决定生产。拉动系统能有效减少库存积压，实现按需生产。客户需要什么，就生产什么，避免资源浪费。

持续改善是指不断对产品、流程或服务进行小幅度优化。通过长期坚持，不仅能减少浪费，还能提高效率，确保企业持续满足客户需求。持续改善不是一次性任务，而是企业发展的长期战略。

最常见的问题是只停留在方法的表面，忽视了背后的核心原则。如果没有员工的积极参与和管理层的长期坚持，再好的工具和流程也无法真正发挥作用。精益生产成功的关键在于全员共同努力和持续推进。