所谓以 市场为导向，就是全员都能自觉地支持 一线的销售，这才有了那句名言，叫 “让听得见炮火的人指挥战斗”。
这句话现在很出名，几乎每个企业都在 说，但是真能做到的其实不多。为什 么？在我看来，最重要的原因不是思想 上不够重视，而是企业一旦变大，后方 与前方就必然会产生隔阂，这个隔阂可 能体现在部门之间的边界上，也可能体 现在职级的差异上，反正就是后方部门 有自己的目标，一方面有自扫门前雪的 考核导向，另一方面其它部门支持销售 肯定会影响自己的任务实现，支援前线 肯定就会变成一句口号。
怎么真正做到让一线随时呼唤炮火？这 一讲，我们来看看华为的思考。
不是口号，而是标准
首先，华为认为要想有效支援一线，首 先要解决决策权在谁手里的问题。
为什么这个问题会存在？淮海战役后， 华东野战军司令员陈毅曾深情地说： “淮海战役的胜利，是人民群众用小车 推出来的。”的确，淮海战役中出动民 工543万人，大小车辆88万辆，挑子 30.5万副，筹集粮食9.6亿斤，光运送 到前线的粮食就有4.34亿斤。
但很多人忽略了一个问题，就是这件事 不容易做到，其中一个重要原因是参战 兵力与支援前线的民工比例高达1：9。 换句话说，前线的人数远少于后方，怎 样让后方服从前方的调遣，那可是大问 题。否则你就是有再多的后方资源，送 错了地方，也是打不了胜仗的。
大公司也是一样。就拿华为来说吧。资 源和决策权往往集中在上游机关部门， 那一段时间里，决策权就自然也在他们 手中。
比如说，为了保证产品质量，也为了满 足内控需求，材料的供应商一般都是确 定的。但如果刚刚好，某个供应商突然 断货，而销售又急需为客户交付，这个 时候就需要替代方案，采购其他厂商的 材料。问题是，这个更换供应商的决策 权不在一线手里。那一线销售就只能提 交申请，等着审批，通过后再采购。这 一来一回，就耽误了很多时间，损失了 客户的信任。
你看，说是全员支援一线，但如果决策 权不在一线手里，这件事就做不成。
2017年，任正非在销服体系大会上解 释了一线呼唤炮火的精髓，我认为这次 的解说是最全面、最系统的一次。他是 这样说的：“公司主要的资源要用在找 目标，找机会，并将机会转化成结果 ±o我们后方配备的先进设备、优质资 源，应该在前线一发现目标和机会时就 能及时发挥作用，提供有效的支持，而 不是拥有资源的人来指挥战争，拥兵自 重。”
那坚持这种思想会给公司带来什么改变 呢？任正非也做了说明，他说：“机关 不了解前线，为了控制运营的风险，自 然而然地设置了许多流程控制点，而且 不愿意授权。过多的流程控制点，会降 低运行效率，增加运作成本，滋生了官 僚主义及教条主义。当然，因内控需要 而设置合理的流程控制点是必需的。把 决策权根据授权规则授给一线团队，后 方起保障作用。这样我们的流程优化的 方法就和过去不同了，流程梳理和优化 要倒过来做，就是以需求确定目的，以 目的驱使保证，一切为前线着想，就会 共同努力地控制有效流程点的设置，从 而精简不必要的流程，精简不必要的人 员，提高运行效率，为生存下去打好基 础。”
任总的这段话讲得非常好。向一线授 权，这不是一个口号，而是一个方向， 或者说一个标准。你看，公司是一定会 越来越大的，部门、做事的流程也不可 避免地越来越多。换句话说，今天所有 部门都能够支援一线，不代表变大之 后，支援还那么顺畅。那怎么尽量减缓 这种内耗的增加呢？向一线授权就起了 作用，这个思想在给流程建设把关。凡 是不利于为一线更好、更快地解决问题 的流程，凡是拖累一线运行效率的流 程，华为就努力想办法把它给去掉。
线销售会打乱任务节奏，影响开发进 度。有很多情况下用户提出的需求是个 别的，甚至是伪需求，满足这种类型的 需求价值不大，这种情况怎么办？另 外，过于强调支援销售一线，也会把一 线“惯坏”，频繁的呼唤炮火也会让成本 增加，还可能拖累其他部门。这种情况 又该怎么办？ 我认为华为有一个优点，就是它永远不 把管理问题看成是单纯的A和B的选择 问题。每个选项都有利有弊，如果陷入 辩论，久拖不决，那才是最糟的。
上面说的把决策权交给一线，就是简单 粗暴地先选了选项A。任正非说矫枉必 须过正，就是这个意思。但是背后的问 题，华为并没有忽视。第二条处理原则
就是不断地优化。一线呼唤炮火当然有 副作用，先呼唤，满足一娜蜷，慢 慢地就会进化
更 那怎么州能进化出一种有效的规则呢？ 华为认为，必须对后方支援一线的工作 进行分工细化，也就是不要眉毛胡子一 把抓，而是先构造一个后勤部门支持前 线作战的条目，按照条目去指导各个后 方部门进行优化。
顺便插一句，考核必须是“既要，也要” 模式。单向考核模式必然会使人们的行 为走向极端，造成损失。例如，为了防 止暴雨、极端天气出事故，只考核是否 出事故。有关部门一定会只要有极端天 气的可能性就停工、停课，造成的损失 就无人负责。公司也是如此，但为了推 行一件事物，可以短时间走一点极端和 单向考核模式。
听起来好像有点复杂，其实并不难理 解。我为你做了一张图放在了文稿中， 欢迎你打开文稿看看。华为搭建了一个 以销售为中心，外面围绕着六个接口的 体制。也就是以销售小组为中心，周围 分别有生产、物流、财务、市场、客 服、研发这六个后方部门作支撑。所谓 接口，就是说有专门的接口人员或者接 口部门负责与一线之间的连接。
每个接口都规定了支援一线的具体条 目，比如说研发，具体的支援工作就包 括四部分，分别是“支持客户需求的理 解和开发”“支持定制化产品开发”“支持 技术问题的答复”“解决客户的疑难问 题”。文稿中我给你准备了一个表格， 里面有六个接口分别要支援一线的事 情。
这么做的好处是什么？我们举个例子。
华为的主要客户是运营商，运营商购买 华为的设备，这些设备就是他们的重要 资产。客户如果处在初创时期，购买这 些价格不菲的资产就有可能需要金融支 持，那上游供应商就会为这样的客户提 供贷款担保。可是你想，一线的销售人 员一般不太懂金融，他们很难靠自己给 客户提供这样的服务。那怎么办呢？有 了与财务的接口，一线就可以向接口部 门提需求。
接口部门拿到需求，和我们说的这个表 单一对，发现“支持客户融资、保理等 业务”在财务接口的职权范围内。那就 要想办法快速支援一线。下一个模块我 们会讲到，华为的基本销售单元由三个 人组成，分别是客户经理、销售经理， 以及交付经理，称为“铁三角”。那如果 客户有融资需求，财务人员就会马上加 入一线团队，形成“铁四角”给客户服 务。这个体制就是这样发挥作用的。
不过这还不是这个体制最精妙的地方。 刚才我们还是在静态地看，如果把时间考虑进来，你会发现这个体制其实是一 个可供优化的基本方案。也就是说，六 个接口也好，具体的工作条目也好，它 们相当于一个思考、优化的轨道。比如 说工作条目，它就是不断在优化的。
1.企业要落实以销售为导向的发展模 式，就必须建立起相应的制度安排和组 织模式，给销售一线更多的决策权。
2.制度总是有利有弊的，把决策权交给 一线其实也会带来很多问题，华为的做 法，首先矫枉过正，然后再不断优化， 慢慢进化出一套规则。
3.怎么进化,那就是要率先搭建一个接 口体制，并且规定出每个接口的具体支 援条目，各个部门按图索骥，这就相当 于游戏中的初始设定，虽然它一定会被 优化，但至少有了进化方向。
