大多数CIO都会告诉你，他们的企业中有三到四个人为IT带来了巨大价值，他们的薪资物有所值。他们是数据库、数据管理、安全、应用程序、基础架构和系统方面的超级明星。他们能够排除并解决任何故障，能够开发出你可能需要的用于软件集成的任何新模块，能够企业和管理数据，还能够执行对IT项目产生巨大影响的精密后台系统功能和调优。

但管理这些精英IT专业人士往往也有不利的一面。这些人深知自己的价值，并为自己的专业知识感到自豪，这可能会导致他们产生巨大的自我优越感。因此，一些CIO将这些技术巨头称为“瑰宝”和“任性大师”——有时还在同一句话中提及，就不足为奇了。

在IT领域，任性大师——一个意大利术语，指的是那些难以在指导下工作或难以作为团队一员工作的人——往往正是CIO最需要为重大项目完成繁重技术工作的那些技术大咖。其他工作人员也注意到了这种大咖——任性大师综合症，他们希望自己的CIO和项目经理能解决这种个性人士加入团队时可能出现的个人问题，但这并不容易。

任性大师级技术大咖如何破坏团队和IT运营

深知自己的独特才能不可或缺，IT大咖可能会无视部门会议和备忘录，声称他们有更重要的工作要做，没有时间参加。

他们可能会独自设计技术架构或方法，不接受其他人的意见，然后直接安装。

如果项目是他们不想参与的，他们可能会对项目团队给予不冷不热的支持。

他们可能会拒绝指导初级员工或隐瞒知识。

他们可能会迫使IT部门“迁就”他们日常的工作习惯，比如在不寻常的时间或他们想工作的时候来上班。

以上这些都是技术大咖打乱项目进程，导致难以合作的方式，几乎每个我交谈过的CIO都承认，他们曾经历过与一些最有才华的人合作时出现的个人挑战。

实战案例

我作为项目经理和CIO的个人经历证实了这一点，但不得不应对这些个性也带来了一些成功——以及来之不易的关于如何应对或规避难以在团队工作中做出有效贡献的同事的建议。

我曾管理过一个项目，其中有一名IBM大型机CICS(客户信息控制系统)大咖。她拒绝及时参与，也很少回电话或邮件，她说她很忙。我的上级管理层不敢得罪她，这给客户的项目截止日期带来了风险。解决方案：我让一名初级CICS人员参与到项目中，不再等她。我们为了适应CICS的学习曲线而放慢了速度，但我们还是按时交付了项目。

还有一位资深应用程序程序员，她有很多手写的自定义程序，别人根本看不懂。当公司核心系统或这些高度复杂的程序出现故障时，没有人能搞清楚状况。这影响了客户服务，并使系统多次瘫痪。我问她是否愿意指导一些初级员工，这样在她休假时我们就能有所准备，但她变得防御性很强，还百般争辩。我向高层管理建议我们为核心系统聘请一名顾问，以便培训初级员工，但管理层不敢冒险失去她。人力资源部说她的资历太深，他们担心会被起诉。解决方案：我们不得不设法解决这种情况。

还有一位技术大咖本应指导初级员工，却只是让他们参考文档。解决方案：我聘请了该领域的一名外部专家来培训初级员工。这奏效了，我们增强了员工的知识储备。

最后，有两位即将退休的技术大咖，我请他们培训初级员工。他们很喜欢。他们一直都想教书，想做出回馈。他们是了不起的导师。他们丰富了我们的员工知识，退休后，我还聘请他们担任兼职顾问。

如何应对挑战情境，实现效益最大化

从这些成功与挑战并存的案例中，我们能总结出什么经验呢?以下是帮助你应对IT大咖问题的六个建议。

1.制定人员风险管理策略

人员风险管理是灾难恢复和业务连续性方面的考虑因素，但在评估IT员工中薄弱的知识和技能领域时则不然。

CIO和IT领导者应确定企业中的薄弱技能和知识点，并查看是否有初级人员或替补人员能够在技术大咖缺席较长时间或离职时顶替上来。

在大多数情况下，IT领域都存在知识和技能差距。这正是IT需要通过招聘或内部培训和指导现有员工来增强替补力量的地方。

2.增强你的IT替补力量

IT管理者了解企业内哪些员工潜力大。这些人是可以接受培训和指导，从而为技术大咖做替补的。目标是至少在IT的“替补席”上有一名替补人员——无论专长是数据管理、应用程序、系统还是其他方面。

发展IT替补力量将需要来自IT专家的帮助。有些人会很乐意培训和指导替补人员，因为他们有很多工作要做，可以用得上这些帮手。其他人则喜欢把教学当作日常工作之余的放松。然后，还有一些人对培训初级员工既没兴趣也没天赋。如果是这种情况，培训和指导可能就需要来自团队之外——甚至企业之外的人员。

3.依靠外部顾问

如果技术大咖抽不出时间或不能抽出时间来培训IT初级员工，那么下一个最佳选择就是聘请一名外部技术顾问来做这项工作。如果技术大咖长期缺勤或跳槽到另一家公司，而你需要替补人员时，外部顾问也很有用。

4.与技术明星保持持续联系

如果你有一名不合作的IT大咖，他难以合作，也不愿帮助别人，那么重要的是要立即与他单独会面，看看能否为他和IT项目团队建立起一种可行的工作关系。

技术大咖们为自己的技术实力感到自豪(这是理所当然的)，因为这是他们经过多年才培养出来的。这也是他们获得高薪的敲门砖，因为他们没有走上管理岗位，所以他们可能不太愿意分享技术诀窍，这也可以理解。

在这种情况下，最好尽早了解你是否能找到一种方法让所有人都能一起工作——或者不能。

5.让管理层随时了解情况

如果你有一名关键人员引发了棘手的人事问题，要与管理层沟通。让他们知道你正在如何解决这些问题。

在某些情况下，你可能需要替换一名关键人员——但管理层绝不应对此感到意外。

6.与员工沟通

你的员工指望你解决出现的人事问题，而技术大咖的不合作可能是一个主要问题。当然，可以做一些调整，但CIO和IT领导者绝不应忽视这样一个事实，即IT部门的整体福祉是最重要的。

“我曾遇到过这种情况，”我的一位CIO熟人最近告诉我。“我们有几名技术大咖习惯于按自己的方式行事，而当我们将IT文化转变为以服务为导向，强调响应能力和合作时，他们就不喜欢这样了。”

“你做了什么?”我问。

“我冒了一次险，”他回答说。“我告诉他们，我们要转向服务，如果他们不想以这种方式工作，可以离开。他们很抢手，所以大约有一半的人离开了。我们聘请了顾问来填补空缺，并招聘了新员工——但最重要的是，我的管理层支持我，我们能够转向服务，我的员工也尊重我们所做的。”