当下客户想要买到好产品的意图已经很明显了，而对于开发商而言也都知道也都想要做好产品的决心大家也都能看到
但是什么样的开发商才会做好产品
以及什么样的开发商才有能力做出好产品
这本质上不是想不想的问题，而是能力和体系的问题
这也是为什么开篇和大家强调我是一个地产人的原因
我希望这篇文章大家可以剔除情绪
设身处地的思考什么情况下一块土地在开发商的流转过程中最后变成一个真正的好社区
01
首先我们要知道，开发商本质上是一家企业
是一个商业化的企业，房产销售也是一次生意和买卖的过程
这个前提希望大家了解
这件事为什么要提，因为我发现往往很多人都忘掉这最简单的道理
所以一个商业化的企业，在什么情况下会做出更好的产品
首先是市场有需求
做出更好的产品，可以帮助企业获得更好的利润
或许更好的产品虽然利润率变化不大但是可以解决去化的问题帮助公司实现现金流
一定是外部具备这两种可能
而在内部也需要具备两个要素
第一整个开发周期允许，给企业时间做好产品，第二能力允许，公司拥有做好产品的能力
是有这四件事同时具备，最终一个好社区才会真正的落地
如果说市场存在严重的一二手倒挂
不论做什么产品房子都能卖得掉，开发商遇到再好的土地最终也不会有迫切的理由必须做好产品
或者一个市场恶性竞争严重大家都躺平，公司自己能力也不健全
那么很有可能就是躺平快点做个标准化的产品最后用价格或者渠道解决战斗
其次是能力
几乎没有一家开发商会说自己没能力，但是市面上大部分产品都是中庸，这又是怎么回事
本质上还是因为一个项目在开发过程中的环节众多，以及公司大了之后组织架构复杂之后导致的项目沦为平庸
真正有能力的人没有办法管理到所有的细节
以及环节过程中因为各种外部因素层层的妥协，从而让好产品在当下变成小概率事件
这也可以回答为什么一家公司做大之后第一件事就是做产品线标准化的原因
就是因为企业规模做大毫无意外就会让组织架构变得臃肿和冗长，出现坏产品的概率也就更大
而做标准化的目的就是为了提升底线，降低坏产品出现的可能性
但是产品线和标准化本质上不能保证一定出好产品
甚至和好产品没什么直接联系
另外一个因素也是整个商业模式，其实也容易让操盘团队保持相对短视
因为在开发商的工作界面里，项目以销售作为商业闭环
所以组织架构的注意力一定更多的在于短期取悦客户
这倒不是好坏的问题，而是整个营商模式决定了短期的取悦有需求而且更迫切
这也导致了后期的一些非常重要的环节
比如资产的抗折旧能力，空间的运营场景以及产品在未来的市场需求等环节变现的能力不足
而这些也导致了如今大量房企几乎没有C端口碑的原因
02
如果以上的描述还不够直观，我给大家还原下一块地开发的过程
首先是一块地大概率是招拍挂拿下来的，这也就意味着土地成本不太可能会过低
而且当下的市场环境，未来房价飙升的可能性几乎不存在
换句话来说做一个项目的利润空间是有限的，而且是看得到的
然后拿下来之后的第一步是产品定位
定多大的面积以及差不多什么的档次
面积做多大很有可能在土地出让阶段就明确了面积配比
而对于产品做什么档次多数的职业经理人判断的标准是：边上什么标准我们差不多也什么标准
这样的定位相对安全，也让职业经理人有了更多沟通的话术
然后是设计招采和成本核算
在多数的房企里都有一个标准，会重点看报价
因为在一大堆竞标的供应商里，好像很多也看不出本质的区别和优势
另外哪怕是长期的合作伙伴，一些大的开发商也会要求乙方给到行业最低价
如果不是最低价或者过程中涨价，未来也就不太会和你合作
而且在房企内部付款周期也会无限的漫长，坏账出现的可能性也极大
这是对开发商财务最优化的处理模式，但是却对乙方不够友好
但羊毛出在羊身上，所有的投入产出最后都会呈现在项目本身
最后到了营销
营销最开始不是确定定价和推广，营销最开始确定的是节点
也就是公司希望最快什么时候可以回款
因为回款周期意味着财务成本最终是多少
对于一个项目而言还有一个变数成本就是财务成本，放的越久整体的开发成本也就越贵，越早卖越早做好可能公司赚的就会更多
整个环节可能就是这些
但是每个环节都有5个人以上的经理需要签字和审核
一个项目需要近百号人的同意，不同部门不同诉求，不同管理层不同的风格，博弈也成为了常态
另外内部达成统一之后，还要在外部需要敲大数十个章，一个项目最终才会出现在客户面前
所以大家感受下里面的环节和流程
哪怕每个环节都保持99%的价值观统一，50次方之后的结果就是0.605，刚好及格
03
所以出现一个好社区确实需要一些概率，甚至要一点点的运气
那么什么样的品牌出现好产品的概率会比较大，或者我们认为更有可能做的比较好
这确实是一个哲学问题
但是根据我这些年的看盘经验，感性上有这几种情况，如果能够出现，那么这个项目的整体开发水准就还是比较高的
1、如果是小公司，老板自己下场做项目，这个项目的水准大概率不会低
一家公司最有能力的最有眼界的也最聪明的一定就是老板
老板牵头代表着这个项目的基本分就比较高
另外更重要的是，因为老板的牵头，部门内部少了很多沟通的屏障
大家再有脾气也要给老板面子，只要老板给项目团队灌输要做好产品的决心，那么团队就会配合120%的完成指标
2、大公司的产品面有突破，一定伴随着组织架构的大调整
过去20年能够做大的企业，都不是产品主义的企业
换句话来说老的那套组织架构也不是围绕着产品优先而搭建的
那现在那些传统的大企业如果想要输出足够好的产品，那么内部一定需要重新梳理组织架构
这两年保利华润中海这些企业在浪潮中不失位，各位仔细去看这些公司的内部架构
研发或者设计部门的负责人都在集团内肩负起更重要的责任
也只有这种组织架构的重新梳理，才有可能落地旗舰型的产品
3、架构采购大量的外部设计团队
除此之外，还有一种可能就是当一家企业遇到一块好地特别想要做好产品，另一个比较可行的开始重视优质乙方了
就是之前稳定的合作方开始不用了，寻求改变找寻更好的合作方
往往越好的项目，整体的乙方设计团队就会越庞大
所以各位朋友如果去售楼处不妨去留意下项目介绍团队里有几个设计单位
如果只有四家那么可能还是常规路数
但是如果一个项目外聘了8个以上的设计团队，各司其职各自分工，那么这个项目的起点就一定还比较高
之前在武汉看到宸嘉的一个项目，光设计团队就有20个，设计费就一个亿，你说这个项目的起点水准怎么会不高
当然其他情况下还会不会出好社区
当然有可能
只是其他情况就要具体看了，不可控的变量也会变的比较高
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最后强调一点，今天这篇文章不是为开发商说话
只是希望大家在看房选房的过程中可以辩证点的看待问题
项目的好坏是综合因素的结果，但是每一套房又伴随着各位购房者漫长的周期，希望大家最后都能够如愿以偿
有良心。