领导力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导艺术等心理特征和行为过程的总和。决定一个人在团队中领导地位的是领导力素质，而非职位。作为学校灵魂人物的校长，如果在领导力方面具备了使命感与自驱力、坦诚与信任、愿景沟通、同理心与理性等核心要素，无论管理什么样的学校，都会带领师生奔向更加理想的教育境地。

（一）强烈的使命感决定着校长领导力之路

校长最重要的使命是点燃师生的生命之火，让他们持续不断地发现自己、探索自己、活出自己，热爱生活，永葆希望之光。这种理想信念是校长身上最关键的品质。一个优秀的校长应该保持强烈的使命感与正确的价值观，努力把自己的教育思想与校情有机结合，凝练、融化为学校的使命价值观，并使之成为师生的共同追求，以此确立学校的办学目标。同时，依据教育变革的趋势，适时适度调整学校发展的愿景与路径，为教师搭建最佳的发展平台，为学生提供更好的成长环境，这些都是校长使命感的具体体现。校长是学校的决策者，常常以领导者的身份应对学校发展过程中的种种挑战。面对棘手问题、身处麻烦境地时，如果牢记“这些挑战并非只关乎我个人，而是事关我作为校长这一角色”，会大有裨益。“在我身后是一个拥有成熟的思想体系、信念价值观的学校，是由一群爱岗敬业、团结忠诚的人组成的团队”。校长把自己的行动与学校的核心使命和价值观联系起来至关重要，这将为校长注入强大的勇气，在思考、行动、发声时就会获得一种只代表个人说话时所不具备的自信、勇气和智慧，从而有利于事情朝着正确的方向推进。

让学校的教职员工拥有相同的使命价值观是校长领导力的重要体现。校长要致力于把使命刻在学校每个人的心上，使学校每位成员都能时刻牢记。使命感指明了方向，是学校行动的依据，是学校教职员工相同或相似的思维模式和行为方式，是学校存在与发展的意义和目的。一个注重提升领导力的校长会慎终如始，不断地追问自己和教师：“真正的教育工作者的初心是什么？我们要办一所什么样的学校？未来社会需要培养怎样的学生？我们如何才能培养出这样的学生？”等问题。理想的教育既要继承传统教育的精华，又要符合新时代教育的意蕴，办学思想是学校的符号标识与价值表达，唯有群体的教育情怀与教育智慧才能成就学校教育的美好。

（二）自驱力将持续为校长领导力蓄能

对于校长来说，坚守教育信念比确立使命更难、更具挑战性。这个过程中，自我管理、自我驱动即督促自己不断成长的能力比其他能力更为重要。因为管理他人的能力，从来不会也不曾超过管理自我的能力。德鲁克推荐的管理自己的方法之一就是每天记录自己的工作时间与事项，对自己的工作安排进行经常性的评估考量，审视自己在轻重缓急的事情方面安排是否妥当，工作重心的把握是否准确，工作时间的分配是否合理有效。校长要通过时间管理，提升自己驾驭时间的能力，增强时间的规划性和做事的自主性，让自己有充裕的时间更加全面系统地思考问题。

所谓的自驱力，就是自我驱逐、自我驱动、自我驱使的能力。所谓自我驱逐就是要发现自身的惰性并不断驱逐它们；自我驱使就是要随时发现自己存在的问题，并以问题为导向，督促自身不断改进；自我驱动则是严格自律、不断学习，改进工作的策略、措施和方法，从而提高对事情的预判能力，把问题解决在萌芽状态，防患于未然。内驱力归根到底是自身一种内在的动机或心理因素，只有将它有意识地变为一种惯性，才能时时驱动自身的思维与行为。学校是引导和帮助受教育者学习成长的机构，校长作为组织、引领师生的首席指挥者，自身的学习成长更为重要。校长要驱动自己把学习当成毕生的需要，并把对学习的收获、思考付诸实践行动，以新认知、新理念、新思想来领导和管理学校。

（一）坦诚是校长领导力的重要支撑

做个正直的人不容易，比坚守正直更难的是坦诚。尤其是作为一校之长，当面对与大多数人的立场观点一致时，说出真相往往很简单。在这种情况下，站出来大声说出事情的真相是令人愉快的。但说出一些令人不悦的真相，比如提出颇有风险的反对意见，提及令人羞愧后悔的事情，与大家分享涉及自身的失败案例等时，的确非常困难。在这类问题上，坦诚要比单纯地遵循基本的诚信原则困难许多。然而，坦诚是建立团队信任进而进阶成功校长的基础。调查研究证实，下属崇敬的领导所具备的第一个特质便是“坦诚”。在与教师朝夕相处的过程中，无论社会关系之事，还是自然需求之事，校长都应以诚待之。对工作出现的问题，能解决的绝不含糊，不能解决的则坦诚告之，没必要吞吞吐吐、含糊其辞。

校长除了要以诚待人，还要以诚待事。学校之事理应在充分讨论协商的基础上，再权衡利弊，分析得失，做出决定，此谓民主。议前沟通，议中协商，就是议后拍板也要坦诚相告，这样的决定是因为原则问题还是情理问题。尤其是涉及学校财务、教师职称评聘、评先评优等事关学校、教师利益的问题更应如此，做到小事通气，要事沟通，大事议决，提升处理效率与效能。坦诚不仅是校长的人格品质，也是一种领导魅力。不回避问题，不息事宁人，不模棱两可，真诚坦荡，让身边的人有安全感，从而赢得广大教职员工的亲近和信赖，学校就会在凝心聚力中同向发力，从而更好更快地发展。

（二）信任是校长领导力的必备素养

亚里士多德认为：“让他人行动起来有三个要素。”这三个要素是信赖、热情和道理。只要三者缺一，或者不依照这个次序，那么无论你想告诉别人什么，都不会顺利。换言之，在向对方讲道理之前，首先彼此之间要有信任，这是基础，然后还需要有热情。德鲁克管理哲学也认为，领导者要在三件事上投入大块的时间，才有可能实现突破性的成果。这三者的首条便是建立关系和信任。对待教师的工作必须以信任的态度作为合理的逻辑，要信任每个教师都有无私的教育情怀与高尚的师德师风，都有做好自己本职工作的自觉与能力，都有创造的潜力与合作的品质，都希望学校以更佳的路径实现快速发展。

当校长真心诚意地帮助教师提升专业水平，善解人意地宽容教师的一些不足，为教师营造成长的环境与平台，努力激发教师的职业兴趣、成全教师的生命成长时，教师的自由自觉精神就会被唤醒。当学校的环境与氛围是被尊重的、认可的、公平的、安全的，他们就会专注地、忘我地投入到自己喜欢的事情上来。校长与教师、学生建立信任的方式很多，可以通过随堂听课后的交流、校长周记、专项工作研讨会等方式与教师互动沟通，增加了解、增进感情、增强信任。教师是学校的主力军，学校工作的所有细节都在他们的眼里与心里，学校的各项决策也都有赖于他们的理解和支持才能取得实效。在彼此尊重、充分沟通中凝聚共识并建立真正的信任，必将使校长和学校受益无穷。

（一）愿景是校长领导力的目标定位

心理学大师马斯洛提出：优秀团队最显著的特征便是拥有共同的目标愿景。当下不少学校面临的主要问题不是设备、方法和技巧，而是缺乏共同愿景甚至没有愿景。作为校长必须学会用愿景引领、管理学校，让师生以目标为导向，引领学校健康发展，这是当今学校真正的“刚需”。优秀的校长都对团队建设、学生发展等有着清晰美好的愿景，这个愿景必须是校长发自内心希望看到的情景，是从内心生发出来的强烈渴望，具有可视性和画面感。一个有强大“愿景力”的人，他的内心就会有强大的共振磁场吸引周围的人，让大家的“愿心”一同启动。一个环境中，愿意的人越多，磁场共振越强，改变的力量就越大，愿景就会越快实现。因此，在学校组织中，校长最重要的一件事，就是不断修炼自己的愿景设计力和愿景沟通力。

（二）沟通力是校长领导力的关键能力

建立愿景共同体不能仰仗行政命令，也不全来自规章制度和办事流程，还要靠校长持之以恒地号召、宣传、激励与分享。需要校长通过高超的沟通技巧，和教师、家长、社区及上级领导分享自己的愿景，赢得他们的认同和支持，进而逐步将校长或少数人的愿景扩大为学校所有人的共同愿景。讲好校园故事是校长达成愿景共识的强有力的办法之一。当校长与教师、学生交谈时，当校长参与学校的各项活动时，会看到、听到许多充满温馨的善行与闪烁智慧光芒的教育教学小场景、小窍门。校长不仅自己要带头，也要鼓励教师整理自己的小窍门、小善行，以小故事、小案例的形式及时分享给大家。这种分享，听的教师很受用，因为自己也有这些问题。一些特别好的故事和案例就会被教师记住，成为校园文化的组成部分。点点滴滴就会汇聚成一所学校强大的教育力。在这种教育中，教师在改变，学生在改变。而这些鲜活的、温暖人心的、蕴含机智的育人故事与教学方法反映一所学校的办学特色。共同愿景的建立不是一蹴而就的，它需要真心细致的长期实践过程。校长要善于挖掘大家心灵深处的共同意象，把教师的奉献精神、教学水准萃取、转化为全体教职员工的教育智慧和行动力量，从而形成高度的学校组织文化认同感。

（一）校长的高情商助力与教师的有效连接

校长是学校的法人和代言人，对于来自教师、学生乃至家长的诉求，校长能设身处地替他们着想，在充分理解、尊重、抚慰中酌情处理，这种将心比心、换位思考的同理心是校长高情商的体现。这种情感表现为校长对师生生命质量的关怀。校长的人性化管理可以体现在生活、工作等诸多方面，如帮助教师解决子女上学、就业问题，解除他们的后顾之忧；注重教师的心理调适；让教师自由开展读书会、教学沙龙、分享论坛等；为教师搭建各种专业成长的平台等，不仅提高他们的衣食住行物质生活质量，更让他们体会到工作的乐趣与意义。只有教师幸福了，学生才会快乐；只有教师敬业了，学生才会有进步。有了满意的教师，才有可能有满意的学生。校长应尽可能给予教师爱与归属感、职业尊严和价值认同以及自我实现的需求，通过激发教师的内在成长动力，来推动学校的全面发展。

（二）理性回避校长领导力的盲区

高情商真正的含义除了体谅他人的同理心，还具有理解掌控自我内心世界的能力。能控制情绪，冷静、理性面对困扰、冲突、压力、对立等，从而避免轻率的决定和冲动的行为。校长要给自己“装配”一套情感甄别系统，把握分寸，做出情感与理性兼顾的平衡决策。面对工作职责范围内的诉求，在展示自己同理心决策的过程中，不断追问：自己是否足够了解这件事或这个人，并需要为此采取措施？解决这件事是否符合学校的使命价值观?如果符合，学校是否有资源为此事提供帮助?如果不符合，可以以什么样的方式变通解决？自己愿意为这件事付出多大努力？……通过追问自己可以更深入地理解自己的价值观，不断平衡自己的同理心与理性。

学校管理固然离不开制度，但制度不能是生硬的条款、刚性的约束、冰冷的面孔。好的制度应该彰显人性之光，能够给师生自由呼吸的空间。校长要兼顾同理心和理性来引领行动方向，让情与法保持各自的价值，形成有机互补，实现公平感、人文性和可接受性的统一。处理好人文关怀与理性思维之间的关系，是校长的必修课。以权变的思路直面问题本身，在具体的场景中提取、找寻解决问题的思路与办法，其间丰富多元的张力取决于校长的情感与智慧的丰厚度，而这也是校长职业生涯中须持续修炼的内功之一。

编辑：阿黎

来源：中国教育干部网络学院

作者：郭晓娟，系山西省太原市第四实验小学校校长