比亚迪巴西工厂涉“奴役用工”风波，引发广泛关注。巴西劳工部门指控，比亚迪在巴伊亚州电动汽车工厂建设工地上的163名中国工人遭遇“奴役式用工”。随后，巴西工厂建设遭遇巴西政府停工命令。比亚迪迅速回应，表示已终止与涉事分包商的合作，并积极配合相关部门的调查，以尽快澄清事实真相。金匠集团巴西分公司则称相关指控“纯属虚构”，是文化差异和翻译导致的信息曲解。
关于该事件，有很多阴谋论，但都不成立。
一方面，在事件前不久，巴西总统卢拉刚见完比亚迪执行副总裁兼美洲地区总裁李柯，就扩大双边合作等达成了共识。卢拉多次在公开场合强调巴西要实现“再工业化”离不开中国盟友。所以阴谋论巴西找茬，不能成立。
另一边，其实，中国工人的工资远高于当地水平，比中国国内也不低，生活环境的确差，但放在国内，也不算罕见。其实对比亚迪而言，完全没有必要冒这么大风险去进行“奴役”。他只是没想到自己承担的责任。而比亚迪的供应商金匠，层级更低，完全没有想到合规这层面，只想着中国工人效率更高。
这是当下中国企业出海面临的合规挑战的一个典型案例。“不出海，就出局。”这是最近几年中国企业界最热议的话题之一。但出海，既是中国企业的机遇，也是挑战。
最近看到一本讲联想集团出海的书《出海》。这本书并未像以前看过的企业传记用编年体叙述，而是采用商学院模块化授课的模式，从战略、交易、治理、文化与人、产品、IT整合、供应链、市场、合规以及ESG等十个方面，提出了十条企业全球化的黄金法则。我觉得这本书，某种程度上是一本航海日志，它记录了成功，也记录了坎坷、不易、失败，还有对后来者而言更宝贵的，历经波折所获取的经验。
正如红鸟资本合作伙伴董事长、布鲁金斯学会名誉主席、亚洲协会联席理事长约翰•L•桑顿在《出海》推荐序中写道， “这本书主要展示了联想这一家中国企业如何与世界接轨”。
其实，中国早有企业出海。20世纪90年代末，海尔、联想集团、TCL等企业就开始出海。经过20多年发展，很多中国公司，已经成为海外资产、收入、员工占比很大的跨国公司和全球化公司。比如联想集团，海外收入占比已接近80%，70%以上的业务是在海外。迄今为止，联想是中国企业全球化浪潮中，走得最早，走得最远的企业之一。
总体来说，这本书的启示是，当下中国企业出海，要管得住全球化的业务；有一个全球化的人才管理体系；有全球化的营销管理体系；有全球化整合的供应链；符合业务所在地每个国家的法律法规以及相应的软性的社会责任；然后，做到文化上的调和和兼容。如此，才能实现全球化的可持续发展。这些东西，很多都是老生常谈，知易行难。
在这些因素中，常被忽略的，是企业合规。合规，指企业经营管理行为和员工履职行为符合国家法律法规、监管规定、行业准则和国际条约、规则，以及公司章程、相关规章制度等要求。
比亚迪此次遭遇的就是合规风波，实际上，合规包罗万象，产品安全、消费者和投资者、权益保护、税务、劳动条件和工作环境、知识产权、环保、资金流动、反垄断、反商业贿赂、反洗钱。合规是企业生存的底线，也是发展的基础。《出海》一书中也围绕合规领域专门进行了阐释。
合规首先就是产品合规。企业出海，首先是产品的国际化，这不仅仅是把生产地搬到海外，更重要的是产品的国际化。但国际化不是一个模式，而是，在全球愿景之下的产品本地化，打造具体的本地化的产品、企业形象。这就要充分考虑不同国家之间巨大的行为、文化、习俗差异。
当产品进入全球市场时，首先是产品设计、质量要符合不同国家和地区的标准。而且，还要顾及不同地区不同的文化、宗教及使用习惯。比如，地图屏保、功能描述、卡通图像，都可能会形成冒犯。
以奇瑞为例，最初，奇瑞只是简单地把国内生产的汽车销售到海外，但按中国习惯和思路生产的产品，并不完全符合当地消费者的需求。为了解决这些问题，奇瑞在北美、欧洲、上海等建立了6个研发中心，在俄罗斯、巴西、埃及等国家建立了10个海外生产基地，围绕不同区域制定了差异化策略。奇瑞旗下不同品牌的产品，在投放在不同的地区生产时，在细节上都会进行改进，以适应当地消费者的需求，与此同时也能达成合规的目标。
随着现在ESG越来越重要，合规责任也向供应链扩展。这一次比亚迪的问题也正是出在供应链上。
德国等国出台了供应链尽职调查相关的法律和规定。这些法律法规，要求大公司不但要确保自己在全球运营中符合社会和环境标准，而且必须监督其在全球的直接供应商没有出现“强迫劳动”“歧视”“损害环境”等问题。有的国家的法律还要求，对间接供应商也要进行约束，并向供应链上的所有工人提供畅通的投诉途径。
相比之下，这种流程和规则意识就在联想集团国际化的过程中，渗透到联想的合规文化中。书中有这样的形容“当一件关系重大的合规事件要由杨元庆来做出抉择时，他通常只会给联想的首席法务官打去电话，确认是否有相关法律，以及法律规则是如何要求的。”
失败的企业各有原因，而成功的企业往往是类似的，另一家出海大户宁德时代，在海外经营时，也有各种合规措施，规避风险。宁德时代在自行建厂之外，选择在技术授权模式（LRS）下，与多家国际车企合作。宁德时代全套输出知识产权，建设电池产线、搭建供应链，在不占股份的情况下，收取专利授权费和服务费。2023年宁德时代与福特汽车合作，宁德时代为福特的工厂提供筹建和运营服务，同时就电池专利技术进行授权。
如果合规是一个目的，那么，企业出海则需要用一个现代化、国际化的管理体系去达成国际化过程中的合规。但获得国际化的管理体系并不容易，首先需要人的国际化，第一关就是语言。语言的障碍在很多时候会形成一些突如其来的陷阱。此次金匠集团所说的，语言和翻译导致的误解，某种程度上是成立的。
收购之后，联想就强制要求，所有高管必须每天花一个小时来学习英语。联想本身就是一个技术化、高学历的公司，但对大多数中年高管而言，要达到工作级别的熟练应用，仍然是一个极大的考验。最近笔者在天合调研的时候，天合光能董事长兼CEO高纪凡就说，他们也很早就把英语定为了工作语言。这一点对很多公司来说，困难会更大。
语言关之后，是文化关。在收购IBM后，联想招入了戴尔的管理团队，戴尔团队强调数据支撑决策，而联想团队的人，则更多凭借丰富经验、对市场的洞察，偏爱直觉行事。两种管理文化也猛烈碰撞。联想并没有用收购者的优势，用东方文化去征服西方文化。当然，也没有去迎合西方文化。而是在并购后，很快成立了“联想全球文化整合小组”。组长由双方高层担任，成员则包括联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化等方面的专家，以企业利益为导向，具体来说，以产品、愿景等因素为导向，形成统一的协调。协调文化是为了形成对规则的意识，从企业文化上导向合规行为。
此外，文化包含政治观点，所以，合规还有一个重要的因素是，避免政治观念冲突。过去数年，地缘政治、身份政治升温，已经让众多国际化公司感到不安，员工常因一些公众话题意见相左而产生隔阂。这几年中国公司出海，在这一点上，比当年的联想面临更大的不安。
联想的办法是强调个体，一位为联想工作了20年的美国人是这样回答的：我发现不论遇到的人来自哪里，他们关心的核心都是相同的。我们很少讨论政治，更多的是关注这些普遍的话题，比如家人和日常生活。相比之下，天合光能则采取了一些措施，进一步保证这种氛围，规定不讨论政治。
总之，中国企业出海，合规是一大挑战。除了最直接地加强合规意识，还需要从管理体系、语言、文化等多个方面去完成，最终实现企业的安全的、可持续的发展。
