导语：越是确定性强、固化程度高的赛道，一旦产生变革，往往就是颠覆式，而非渐进式的。而在这个过程中，新旧范式的切换也必然是充满激荡的。

1、大变局2023年将是电商赛道新十年大变局的开局之年。而其明显的表征，是各大玩家的收入规模的激烈变化。例如，在被寄予厚望的电商业务上，快手取得了跨越式进步，全年电商GMV为9012亿，同比增长32.5%。这意味着2023年，中国电商赛道的头部又将增加一位万亿GMV规模的玩家。这也意味着，中国电商“又将”进入双超多强阶段，其中"双超"分别是京东、淘系双巨头，“多强”则是拼多多、美团、抖音、快手4家万亿级gMV电商企业，而不是此前“小而美”但结局颇为暗淡的垂直电商企业们，它也再度证实了，电商的竞争某种程度上就是规模的竞争。

我们也不难发现，去年底、今年初这个阶段，刘强东和马云分别发出强有力的信号，似乎意味着各家电商巨头的创始人都意识到了这一赛道将发生巨变，因此纷纷归位坐镇。电商格局从过去十年的相对稳定变得重新动荡，每个有资格入场的玩家都试图占据新的格局和疆域。新电商变局的底层矛盾，又分为两个极化点。第一个极化点，是货架式电商的内部竞争，也就是京东、淘系与以低价心智为武器的拼多多之间的竞争，其中显而易见的市场动作之一，是向来走高线模式的京东开始无期限释放百亿补贴，开始围着拼多多修筑竞争壁垒。虽然笔者将京东、淘系并列为拼多多的竞争对手，但并不意味着它们是盟友。相对来说，淘系处于相对不利的地位。一方面是因为淘系的总规模最大，所以任何电商要进取，主要都要从淘系身上薅走市场份额。另一方面，淘系作为主流电商的基准体系，和高线的京东、低线的拼多多之间，本有一个相对清晰的价格体系。而现在变局横生，反而意味着，京东与拼多多的PK，将以淘系为基准线。这意味这双方的任何价格PK，都事实上是在淘系的定价体系上开战，这对后者将造成巨大的创痛。第二个极化点，是增长已经见顶的货架式电商和抖音、快手为代表的内容电商的竞争。相对于第一个极化点，前者虽然厮杀激烈，但主要还在价格维度上PK，是同维之争；而后者是异维PK，即用完全不同的竞争维度PK。这其中，抖音和快手也不是盟友关系，但在加速内容电商向货架式电商发起挑战的过程中，两者间却也存在着一定程度上的协同效应。而这会使整个格局愈发趋于复杂，也更加“好看”和惨烈。2、变之道业界有一个通传的说法，认为从2016年“互联网下半场”开启后，商业模式创新已经到了尽头，大部分赛道的洗牌周期将会以10年为单位。这个趋势预测原本没错。例如，拼多多虽然是2016年后崛起的少见的巨头，但它的核心竞争力还是在原有的价格要素上做文章。但谁也没有想到，短视频、直播等，会以技术创新叠加商业创新的新格局，以新形态+新动能参与电商市场的竞争，加速了这一领域的格局变化。笔者认为，随着新一波技术红利的崛起，电商及各个赛道的稳定期，从10年一周期可能变成三年、五年一洗牌。

特别是和内容创作成本息息相关的chatGPT的入局，使得人们生产内容的成本快速下降、效率快速提升，对内容电商将带来我们目前还很难估测量级、但必然十分强大的推动力。笔者认为，这反倒是一件极大的好事，因为它给已经走到固化、僵化状态的电商赛道，又带来了新的增量空间。而且这种增量不是“你碗里多了，我碗里就少了”的伪增量，而是用一种新的方式撬动市场，是真·增量。而对于商家、作者、达人来说，一个关键的要素是不能在当下“选错路、上错车”，应该更加的“势利”。只有站在“大势”的一边，做对的事，才能实现利益的最大化。在网民数已经突破10亿，电商消费已经占社会零售总额近4成的当下，拥抱以内容模式为核心的新电商平台，对于仍然希望在这个领域开创的经营者、达人、作者，以及希望找到新的销售渠道的品牌来说，要从以下几个维度，来理解为什么和如何在这个历史的十字路口选对方向。首先，流量的确见顶了，但并不均匀。流量是一切电商逻辑的根本，所以我们经常听到“流量见顶”“流量红利耗尽”的说法，从宏观上来说，这么说并不为错。但任何情况下的流量见顶都不会是一种绝对均衡式的见顶，而是有些地方见顶，有些地方还很丰沛。所以对这句话的正确理解应该是——依靠采买的非自有流量见顶了，而且价格腾贵；但有内容生态的领域，仍然有相对澎湃的流量供应。但这种水不是“自来水”而是“地下水”，需要你想方设法的挖掘。其次，一个非常重要的增量维度是——沟通介质变了。电商本身就是一种通过新介质来提升效率的商业模式，例如过去的十几年里，电商用数字化作为介质，极大的提升了人、货、场三要素在全体系内的流动，对传统零售构成了降维打击。

而在当下，介质2.0时代到来了，它承载的不仅仅是信息，而是情感和兴趣。在某种程度上，这也极大的迎合了新的消费群体的需求。内容、兴趣成为了新的、更有效率、指向更精确的沟通介质，商业效率提升了，带来了新的生产力。在较早期调研这种新介质的效力时，笔者曾一度困惑——为什么快手平台上一个只有几万粉丝的橘子种植者的账号，能够在当年的收获季节卖出上百万的橘子，而其它平台上百万级粉丝的账号，也未必能做到如此。后来一位消费者的话给我很大的启发，他说：“这个号下面的2万人都是参与了种植橘子全过程的人，从一开始种植到最后的收获，他们都兴致勃勃的观看，他们觉得这橘子是自己参与种出来的”。这启发我认识到，流量的重要性不仅仅在于海量，更重要的是在于黏性和精准，能够全程观看橘子种植过程的人，等于是已经经过反复过滤后留下的“真爱”，是超精准的流量，是信任成本最低的群体。这种消费模式也显示了，内容电商的消费群体，不仅仅是追求单纯性价比的群体，他们更希望在消费的同时，满足兴趣、情感诉求，在消费中追求内心满足和情绪共振——用江南春老师的话说就是——流量红利结束了，人心红利的时代开始了，用“心价比”来满足消费者的时代，会超过单纯依靠“性价比”的满足。3、内容电商还要补很多课如果我们把抖音和快手都归入内容电商的范畴，那两家合计的2022年的GMV已经超过了2020年的拼多多，这种增速是极为惊人的。但是，随着GMV跳入万亿级这个门槛，一些长期以来的问题，也逐步暴露出来，笔者认为有四个挑战。第一个挑战，是精准流量仍然稀缺。前面我们提到，与粉丝的情感联系也是一种“精准”的维度。但是当店家规模发展到一定规模时，完全依靠前者仍是困难的，“精准流量不足”成为一个制约规模化发展的要素，而成功的规模化、可复制是电商盈利的胜负手。第二个挑战，是服务基准较低。京东、淘宝等成熟电商，在选品、物流、售后方面已经形成较为成熟的闭环，无论是自营还是加盟，都能够保持在一定水准之上，而内容电商的服务闭环打造的很不成熟。例如，直播平台经常会因为某一个产品突然在直播间爆火，导致销量暴增，而无法及时发货履约的问题，俗称“爆单”，对用户体验伤害很大，也会增加达人和新商家合作的信任成本。第三个挑战，是经营者运用数字化能力的水准参差不齐，在前后端配合、选品等方面经常犯低级错误，很难在短期内均衡的提升到一个较高水准。第四个挑战，是部分经营者良莠不齐，例如AB款发货、商品货不对板等方面经常暴雷，极大的提升了消费者的信任门槛。以上挑战的终极要义，就是如何建立B2B、B2C乃至B2B2C之间的信任关系。所以，抖音和快手在相距不远的时间里分别提出“无忧联盟”和“信任社区”，仅从字面意思就不难读出，内容电商们面临的问题、发展阶段是较为接近的。4、他们为什么能做到？和传统电商不同的是，内容电商的从业者虽然日趋呈现集中度提升的趋势，但总体还是相当分散。如此庞大的基数与基数同样庞大的消费者群体的匹配，必然产生各种各样危及信任的问题，这些问题最终如何解决呢？就笔者看来，解决方案在某种程度上依然依靠内容电商的数字化能力，这也是其具有升维竞争力的最根本保障。例如，在最近一次电话会上，快手CEO程一笑就指出，快手正积极加强电商的商品力建设。“我们持续提升商品类目属性的准确性、丰富度和覆盖率，结合商品价格、品牌属性、交易趋势等，更加深入地理解货品。同时围绕售前、售中、售后的用户需求，刻画适合快手用户的‘好商品’。从商品入驻即开始优化，向用户提供可用、可信、优质的商品信息，提升用户购物体验。”而这一切的实现背后，需要将商品特征引入算法推荐体系，进而提升人货匹配效率以及用户对商品的认知。在消费端，快手电商也在算法中加大了用户满意度指标的权重。

利用正反馈闭环和负反馈闭环，是经典的互联网思维。简单说就是，反馈好的就及时推进，反馈不好的就及时止损。但是理论归理论，在传统的电商经营中，对用户反馈的接纳和调整，仍是通过积分、查看评论区等方式来实现的，效率不高且没有真正发挥数字技术的长项。而快手把这一切提升到算法层面的高度。他们把大量的非结构数据纳入大数据体系，关注每日来自评论、留言、评价等渠道的互动反馈内容数亿条，通过实现“订单相关反馈内容全量动态覆盖”，以内容、商品、物流、服务为基础分层，建立了用户推荐度体系及消费者负反馈体系，全天候对用户反馈实施动态监测、经过数据结构再整理，快速响应解决用户诉求并定位风险。这种从用户需求视角出发的力量有多强大呢？一言蔽之，它可以在消费者体验受到伤害的几乎同时就开始生效，以第一时间“治愈”。也就是说，我是一个消费者，当我开始感到不满开始吐槽，但是还没有维权的那个短暂的窗口期，快手就开始行动了，它们对于“负反馈”的AI模型的准确度超85%。也就是说，消费者可能还只是“冒了点小火苗”，解决方案就已经在路上了。另一个数据是，92%的用户对于如此及时的反馈感到满意——也就是说，至少有九成的用户因为及时干预而被留住了，并且没有产生次生伤害。这就是新电商玩家的数字化能力，而我认为，这个系统在未来还可能有两个发展阶段。一个是“主动拦截”阶段，即对于有用户体验受损风险的行为在即将发生时就被控制了；另一个则是“零发生”阶段，即通过建立供应链、商家经营行为、用户消费体验反馈的多维模型，让可以提升用户体验的行为进入“信任清单”，而让有可能产生负反馈的行为进入“黑名单”……我相信这一定是快手乃至所有电商追求的终极体系，唯一的区别在于谁有能力、技术和责任心做到而已。当然，“负反馈体系”只是信任感建设的一个维度，而且它也建立在负反馈必须发生的前提下，而更好的方法显然是“治未病”，也就是让正反馈不断发生，并在消费者心目中形成心智记忆。一个数据是，2022年，快手电商信任权益订单覆盖率较去年增长460%，权益覆盖消费者数量增长32%，消费者信任保护基金累计支付金额超11亿。在商品层面，为在商品真假、质量、价格、售后服务场景中全方位满足用户需求，快手推出了假一赔九、破损包退、坏了包退、过敏包退、买贵必赔等20余项权益保障服务，为消费者提供更全面的保障。漫长的政策列表，可以被归纳为“信任机制”。2022年，快手电商推出首个信任品牌“信任购”，响应用户最核心的信任需求，同年，信任购权益覆盖商家数上涨300%，信任购商家数涨幅431%。信任与其说是一种权益，不如说是一种心智烙印。而我们人类的心智特点，具有“偷懒、难进、难出”三个特点。简单说，根据诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼的《快思慢想》中阐述的原理——因为思考是一个复杂而且耗能的事情，所以人类在感到安全的前提下，尽量避免理性思考，而依赖直觉，直觉的建立则依赖重复。说人话就是，如果你每次购买“信任购”的商品都有好的体验，那么大概3-5次之后，你看到这三个字就会不假思索的购买；如果这些不假思索的购买仍不会踩坑，那它就烙印在你的心智深处——别人或别的平台很难让你再去不信任，这就是心智的魅力。而且快手的信任机制有趣之处在于——是否开通，是商家的选择；但如果你开通了，平台就为开通信任保障的商家提供流量倾斜。平台公布的数据还显示——提供信任购权益对比不提供的店铺复购率高10%， 信任购商家在免费公域流量的成交效率（GPM）高20%。也就是基于这种机制，能够实现撬动商家主动的去提供信任保障，而不是想法设法的去逃避监管和钻空子。其实，围绕信任，要做的工作可谓任重道远。例如，达人和新晋商家之间因为沉没成本的不同，导致前者很难信赖后者；商家如果没有体系化的供应链能力，也很难保证在主观意愿良好的情况下，不伤及消费者体验……前文曾经提及，对于内容电商来说，情感和信赖是交易的润滑剂和复购的粘接剂，但情感和信赖同样也是容易受到伤害的……从某种意义上说，只要各种角色的“人”还是内容电商的多方主体，信任就是一个永远没有尽头的课题。但至少我们已经看到了希望——信任和情感是人类的专属感受，但它的建立、保持和维护，却是可以通过技术和机制来加以维系的，这是我们作为万物之灵的创造力和独特之处，也是所有的电商都在追求的终极标准。