▲图为蓝城乐居代建的义乌后宅街道群英一区安置房项目
“业主监督”也是蓝城乐居多向督导体系中不可或缺的一部分。在蓝城乐居的项目部,有一间办公室是留给业主(村民)监督小组的,只要工地条件允许,业主(村民)可以随时进入现场参观监督。据了解,业主(村民)监督小组是蓝城的董事长宋卫平亲自要求成立的。蓝城集团还专门发布了《业主(村民)质量监督小组管理办法》用于指导监督小组的建设工作,并要求小组成立后需向集团报备。在前年的半年度大会上,宋卫平专门用大篇幅会议时间,严格要求运营督导部门逐一落实此项工作。当时,蓝城乐居在该项工作上的成果,也是作为蓝城集团标杆得到充分肯定的。此举实属难能可贵。业内做工地开放日的房企不在少数,但工地开放通常都是定时、定向的。房企对此也非常谨慎,生怕一不小心弄巧成拙。相比之下,保障房项目做工地开放,需要更大的勇气和魄力。以常态化工地开放来倒逼工程加强管理,蓝城乐居对品质决心可见一斑。当然,这也说明蓝城乐居对自家项目的品质是充分自信的。一支志同道合的“品质铁军”是蓝城乐居致胜的“终极密码”明源君一直坚信,再先进的技术,再完善的标准,如果团队承接不住,最终也只能是空中楼阁。将保障房做出高于商品房的品质,蓝城乐居所依托不仅是一套冷冰冰的管理体系,更是一个无法复制的“核心资产”——一群有能力有追求的人,一支志同道合的团队。团队背后的组织文化基因、培训学习与激励机制,是蓝城乐居成就“品质之师”的底层逻辑和终极密码。1.对品质的执着,是乐居团队与生俱来的基因代建火起来之后,有人觉得,早期介入代建市场的房企“押对宝”了。明源君却不以为然。宋卫平估计也没预想到,保障房会有一天被提到与商品房同等的高度上。这位有着深厚人文情怀的产品“偏执狂”,一开始想着的,无非是提升安置房的品质,为老百姓做点事。这就应了那句话:走过的路,每一步都算数。如今的蓝城乐居,俨然已经是保障房建设领域的引领者。宋卫平独特的人格魅力,也为他吸引了一群优秀的追随者。绿城乐居、蓝城乐居创始人,现蓝城集团副总裁、蓝城乐居集团党委书记、总裁裘黎明,就是其中之一。裘黎明曾在浙江省建工集团等知名施工企业任职20余年,在绿城、蓝城的代建赛道也已奋斗逾10年。作为教授级高级工程师,行业内的资深专家和品质管理大师,裘黎明是一位专家型领导者,也是中国政府代建引领者。“为更多人造更多好房子。”这是宋卫平的心愿,也是裘黎明的初心。这与政府建设保障房的初衷不谋而合。作为蓝城乐居集团的党委书记,裘黎明带领团队深度共融政府委托方,秉承“党建引领、融合经营、助力项目、打造标杆”的党建理念,在每个项目开展党建联建和廉政共建,以党建凝聚参建各方力量,打造清廉民生工程,将“为老百姓建好房”的思想统一落实到每个项目上。如今在浙江省,蓝城乐居所打造的保障房项目, 正是大家有口皆碑的好房子。▲图为蓝城乐居代建的湖州息塘新村安置房项目
由裘黎明主要负责的紫薇公寓安置房便荣获“钱江杯优质工程奖”,成为首个获此殊荣的安置房项目。该奖项是浙江省建设工程质量最高奖,每年获此殊荣的住宅工程不超过20个。省住建厅还将《浙江省暨杭州市建筑施工质量安全标准化管理和扬尘防治现场观摩会》选址在乐居的项目上举办。各界的认可,让裘黎明更加坚定“建好房子”决心。在他看来,这是一件值得奋斗一辈子的事业。而这项事业,也值得更多有志之士携手同行。在裘黎明的引领下,乐居锻造了一支品质之师、王牌之师。自诞生以来,“取法极致,得乎其上”的品质文化,就融入乐居团队“血液”,是乐居组织文化内核的最重要构成。在乐居团队,品质是最基础的工作要求,也是第一要求,更是不可触碰的底线与红线。这种极致的品质文化土壤与氛围,已经渗透到了整个人才“选、育、用、留”全流程中。同时,蓝城乐居也建立了完善的培养体系,来帮助员工成长,培养志同道合的同路人。2.持续的培训学习,培养一支“品质铁军”在蓝城乐居的自我定义里,自己不仅是一家企业,也是一所学校。截止目前,蓝城乐居已建立“三院一站”(乐居学院、蓝城乐居研究院、千万未来乡创学院、博士后工作站)知识平台,其中,乐居学院、蓝城乐居研究院,在乐居品质力建设过程中承担着经验提炼、知识管理、创新研究和培训学习等职能。乐居学院已构建运行专业能力、领导力和通用能力等三大类培训学习体系,其中产品与品质类培训学习最为系统完善。这个平台,不仅有乐居自身的经验沉淀,也有蓝绿体系实践课程,还持续组织员工走出去考察行业标杆。整个培训体系,是矩阵式、体系化的。既有诸如专业课程培训、产品品质专项研讨、品质管控复盘工作坊等形式的集中式培训;也有行动学习、轮岗实践、标杆参访等实践式的学习;还有集团、区域、项目层面的分级培训;更有总工课堂下项目、区域结对辅导、项目互教互学等交叉式的培训学习。在蓝城乐居,培训、学习、工作是彼此相通,融为一体的。正是得益于持续性的培训学习,品质追求才潜移默化的渗透到每一位乐居人骨子里,从而构建成一支作战力极强的“品质铁军”。长期的学习驱动,也让这支铁军成为行业内极少的高素质团队,团队内中高级职称占比50%,一二级执业资格占比53%。不过,按照宋卫平的期望,蓝城乐居的研究和经验,仅服务于自己公司是不够的,还要能形成知识与理论成果,在行业进行分享,最终达到“促进整个行业的品质提升”的效果。蓝城乐居做到了。蓝城乐居的“三院一站”知识平台既承担着对内培训学习的职能,也在持续开展针对政府、委托方、合作伙伴、上下游企业的培训共建和知识分享。同时,多年来蓝城乐居以课题研究、标准编制、培训共建、行业交流及出版论著等方式,把实践经验沉淀为理论成果。目前已参与国家、省部级课题10余项,国家及省市标准10余项,申报专利70余项。许多课题和标准,蓝城乐居都是唯一一家受邀参与的代建企业。例如,浙江省的《保障性住房建设标准》(DBJ33/T 1101-2022),蓝城乐居是唯一一家参与标准修订的房企。蓝城乐居正在用自己的经验,引领并影响着整个政府代建行业。3、将品质纳入考核激励体系,渗透进员工成长历程地产行业从来不乏管理体系完善的企业。有的房企虽然建立了很完善的管理体系,但工程质量就是上不去。明源君认为,问题大多出在两个方面:一是员工执行意愿不强,主观能动性不够;另一个是员工的能力不足,无法承接管理体系的落地。明源君认为,蓝城乐居之所以持续保持高水准的产品品质,正是因为拥有一支专业过硬的人才队伍,以及与之匹配的考核激励体系。在蓝城乐居,对员工品质意识、品质能力和品质结果的考察,贯穿于人才选、育、用、留的职业发展全过程。员工转正、绩效考核、资格认证、晋升加薪、转岗调配等关键职业节点,都会将品质作为考核衡量的第一必选项,也是否决项。以员工的年度绩效考核为例,如果项目过程评估得分低于89分,交付评估得分低于82分,将被取消年度评优和相应职业发展的资格。激励机制的设计上,也将产品品质评估结果作为重要的参照。举例来说,对过程品质评估和交付品质评估结果优胜优秀者,会即时给予物质激励、通报表扬。近三年,乐居给予项目品质评估优秀的团队奖励金已高达200余万元。此外,优秀员工及团队也获得了后续的学习机会、晋升晋级等职业发展激励。在蓝城乐居看来,人力资源是公司的“本体”,员工是公司存在的理由和发展的根本。透过蓝城乐居的组织体系,也不难明白,为何蓝城乐居难以超越:因为它的文化基因,它的铁军队伍,它的保障机制,都是其他企业无法轻易复制的!小结这几年,“回归产品”成为房企共识,“品质力”也成了行业热词。为了提升项目品质,房企纷纷在产品功能上做加法:更大尺度的户型,更漂亮的景观,更多的功能模块……明源君认为,这是一种办法,但绝不是唯一的办法。品质提升不等同于产品功能“做加法”,品质力也不简单等同于产品打造能力,而是企业文化导向、组织能力、管理体系综合作用的结果。换言之,品质力,其实是房企的综合实力。这就不难理解,为何蓝城乐居总能脱颖而出:保障房品质超越商品房,商品房品质在业内也遥遥领先。乐居代建的商品房项目,去年交付评估分数也是集团第一!这可是蓝城啊!业内的品质标杆蓝城!如果说蓝城集团是品质“尖子生”。乐居无疑就是最拔尖的那一个!这样的房企,才称得上是行业的标杆,时代的正能量!点击下图,了解详情