近日，谷仓新国货研究院创始人洪华博士在多地多场活动上，做了主题为《爆品突围》的授课、发表了《用爆品模式推动新国货崛起》等演讲，为国货企业赋能。

打造爆品已经成为所有企业的常态化战略，但是具体如何打造成为所有企业的难题，洪博士从以用户为中心，聚焦痛点、价值点、口碑点等方面，介绍了爆品的实战打法。

爆品打造是一项系统工程，每一个关节都至关重要，要慎之又慎，多位企业家曾请教谷仓洪博士关于爆品打造问题，我们精选了6条多数企业的共性问题，将洪博士的答案整理了出来，希望对你有所帮助。

问：用户调研很重要，但是从庞大的数据里去做分析，有没有要注意的地方，或者里面有哪些坑？

答：一、定量定性调研的不同作用

定性的调研方法是用来发现机会的。

哪些调研方法是定性的？比如说观察法、深度访谈、焦点小组，土话就是座谈会，这些都是定性方法，是用来发现机会的。

像问卷，差评的统计，这些都是相对定量的方法，它是用来验证机会的，就以你这个保险箱为例的话，你要寻找他新的应用场景和可能性，所以你可能是以发现机会的定性调研为主。

二、访谈流程

访谈第一步是热身，拉近距离。

访谈流程的第一步，你得有话题，眼睛看到什么东西，先跟我们的被访对象聊聊天，就是简单快速的热身，拉近两者的距离，我觉得这个热身的工作很重要，如果你公事公办的话，有时候人的距离就比较疏远，他不容易配合。所以你要话家常，先拉近距离。

三、流程和结构

其实访谈就是沿着用户的这种轨迹来问的，我这里有一个更简化的用户旅程图的解释，用户在不同的阶段，扮演不同的角色，那么通常来说用户有四个阶段：

首先他作为搜索产品信息的受众，作为受众他在找商品的时候，在挑选这个服务的时候有什么问题，即受众阶段有什么问题；

受众以后作为购买者，他要下购买决策的时候，又会有什么困惑和问题；

购买以后作为使用者，在使用过程中有什么问题；

使用以后作为传播者，传播者的阶段就是他是不是很方便的可以用语言告诉他的亲朋好友你这个产品的好坏。有些好的方面，当然还有它的产品的维护、保养、弃置这些过程中有什么问题。所以访谈我觉得首先主要的脉络是沿着用户的轨迹。挨个来问，这样的话就不容易漏掉一些重要的项目。

四、除了流程，还要抓住被访对象的信息追问

除了刚才说的按照用户的轨迹来问之外，在访问过程中，你意外获得一些信息，要追问。举例来说，有一次我跟奕夫去天津的一条街道，专门卖电动两轮车的地方，就问一个店主，关于电动两轮车的情况，他就说这半年的生意，很难做了，感觉比往年下降了不少。

我们获得这个信息的时候，我们就要跟他来讨论到底为什么今年电动两轮车的销量比往年下降那么多，然后我们会讨论，可能会讨论到各种各样的因素，比如可能是共享单车的原因，同时，也可能是天津这些外来务工人员回老家了，我们会来讨论这些问题的原因。

那当然我们也会问有没有哪些店是逆势增长的，他就会告诉你在城郊结合部的地方是逆势增长，比如说天津武清，这个店。这是很重要的信息，你就会发现摩托车的主力人群，可能在城郊结合部是有机会的。

然后你又开始问，甚至你可能真的会去那个天津的城郊结合部武清，所谓的杨村，真的会去看一下，他到底是什么原因，进一步核实那个地方增长的原因是什么，是不是有新的产品。所以根据被访对象，他提供的一些信息要追问。这样才能挖掘出一些我们平时不知道的信息。

五、问卷问题设置

问卷一般用在已经成熟的产品要改进它，验证的时候我们经常会用。这个讲起来太复杂了，我可能一言半语讲不清楚。有些问卷是很早期的问卷，跟你已经有了产品的构想进行验证的问卷还是不太一样，问卷结构里边有说明性，有问题的主体部分，最后有感谢以及有用户信息的提醒。

六、差评就是合并同类项

差评的分析基本上就是合并同类项，有一点要注意的是你看的差评数量一定要多，三千到五千条、六千条。然后要做一个合并同类项的工作，这里注意点就是数量要多。

第二个是不要去过于抽象、提炼这些差评。要保留一些相对来说比较具体的信息。有时候问题出现到一定程度以后，几乎就没什么价值了。采集到的这些差评要具体，具体问题具体化是很要紧的。

问：产品定义过程中，先定价格还是先定功能？

答：先定价格或先定功能，这两种情况其实都存在的。

比如一个特别成熟的产品品类，为了要找市场空档，可以从价格段里面找机会。举个例子，须眉剃须刀，即往复式剃须刀，动辄是几千块钱的价格，我们发现千元机尤其500元以下的往复式剃须刀就有机会，所以，价格段对于成熟的品类商品来说，通过价格段找空档是有机会的。

还有一种情况是先不考虑价格，而是根据用户的需求，看看有没有相应的痛点，对应有什么样的功能？倒过来我们再来设定价格。

有时，像我们在小米生态链是一开始不定价格的，我们先把相应的一个产品的用户需求功能定死，然后我们倒过来再来算价格，尤其一些新品类，我觉得可以这样来做。

但是更多的情况是功能和价格同步来考虑。

比如说我去定一个价格，看看有哪些功能，然后我看到这个功能以后，发现这个价格下不来，那我就将价格就调一调。不是说只看价格或者只看功能，更多的情况是说既看价格也看功能，两边同时参照来看。

问：产品规划和品牌定位，哪一个先行？

答：首先，大家知道广义的营销是由哪几个方面组成的？

传统的营销有4P理论，product 产品，price价格，place渠道，promotion促销，我们或者叫品牌提升。

传统的营销是包含4P的，那我们加一个维度，就是怎样把这4P串起来？

那就是用户以及用户的需求，所以我们说到的品牌为王和品牌路线，其实不是截然分开的，它都是一个营销，大的营销概念的一个有机组成部分。

4P加上一个围绕用户，就像一个冰糖葫芦一样，串起来的那个杆子，就是用户及其需求，然后就是4P，产品规划和品牌规划的一个关系。

当你的公司设定了一个品牌的定位以后，产品的规划都要围绕这个品牌定位来，不能是说什么赚钱就干什么，这样的话你就没有战略上的坚定性。

我举智米为例，小米生态链企业智米科技，是一个环境电器专家，这是它的品牌定位。围绕环境电器这个事情，他就可以做加湿器，空气净化器，地风扇，甚至是空调，甚至我从空气的环境转到水的环境，我觉得也不是没有可能。所以这是一个正向的一个例子，按照你的品牌规划来推产品规划，这是第一个例子。

第二个例子，举个反面的例子，品牌规划方面，我觉得比较反面的例子，比如说国酒茅台，大家知道茅台股价比较高，国酒茅台我们用户的认知就是一个白酒的品牌。你看它推了一些茅台葡萄酒，其实这个时候用户就很难有这样一个联想和认知，即茅台也可以做葡萄酒？所以这样的一个品牌规划就会脱离它原来设定的一个国酒茅台的定位，最终的结果是葡萄酒就很难卖。

所以我觉得有了品牌规划以后，我觉得产品规划你还是要围绕品牌的设定进来，不能脱离太多，不能今天你做文具，明天你就做婴童用品，这种逻辑就不太对。

总得有一个线索把你这些产品能串起来，这个线索就是你的品牌定位。

问：定价如果无限接近成本，那利润在哪儿？

答：这种情况小米很常见，就是说它的定价感觉比你的成本还低，其实我们未必就是没有利润，那就拼大家在供应链端的一个能力。

你们能不能把水分都挤掉，就好比小米移动电源，79和69块钱，很多人100元都下不来，也是真实的案例，我带企业家到小米访问，他们说自己想死的心都有。别人整个移动电源100元下不来，我们69元还有利润。

其实关于移动电源我透露一下，小米这种定价方法，他有个临界点，比如说移动电源卖了四五百万只以上才会产生利润。

四五百万只以下我们确实都是亏的，移动电源的定价是成本定价法，我们有个原则叫假定成功原则。我们假定这个移动电源能够卖一千万只，然后我们也会算出来四五百万以上我们就有利润，所以我们叫假定成功原则。

控制成本从精准产品定义。

真正的控制成本，不是说我产品都定好了，就是去砍供应商的价格。我们是说控制成本要从源头抓起，就是关于产品的精准定义。

把产品精准定义定义好，去掉一些不是广普的功能，然后要从用户真正普遍的一种高频刚需的需求切入做的功能，所以在产品定义的时候就要斟酌哪些功能上，哪些新功能不上。

就好比我们说的手环案例，这个时候要下大力气对功能做减法，通过对功能做减法有效控制成本，小众产品才能大众化。

成本控制不只是供应商谈判的问题，更是从源头产品定义的时候就开始了。

问：组建一支优秀的团队有什么好的经验？

答：团队组建方面，有两条经验。

第一条：首先你的事情的确是靠谱的，然后大伙才会跟你一起干！

这是指你要让团队感觉做这个事情它是有出路的，要把梦想描绘成栩栩如生的彩色电影，需要把商业计划想得详细一些，一听靠谱，大家就跟着你一起干，我觉得这才是“有盼头”。

第二条：组队，我个人的一条经验是衣不如新，人不如旧。

老同事，特别是原来在一起合作过的老朋友，用熟人对于创业早期来说，我觉得比较现实，大家的信任成本比较低，知根知底，互相的磨合就不需要花时间。

其实我觉得团队的磨合，它是创业早期最大的一个问题之一。

一个完全都不认识的，临时组起来的团队，就会有这种问题，互相都不认识，建立信任磨合需要很长时间，这样会耽误了早期的黄金发展期。所以早期我觉得衣不如新，人不如旧是可以的。

问：创业过程中，团队如何升级？

答：创业早期，你试图想招A级人才，但是可能你只招到B级、甚至C级的人才，将就着把这件事情做起来，所以发展到一定程度，企业发展势头比较好，你的团队就要从平均B级的人才变成A级的人才，这是一个很现实的问题。

这问题非常使人纠结的，哪怕B级或者C级的同学，他跟着你度过了艰难的创业期，你怎么处理都是比较敏感的一个问题。

一、引进高层次的人才。

尤其是引进新的合伙人，或者是引进新的股东，有一些股东手里会有一些独特的资源，再或者可以引进一些高级的顾问，帮助我们做出更加科学的决策，引进的目的是保证领导层越来越强。

二、授权、培养、淘汰

现有的团队，首先是表现比较好的20%，绩效特别好，你不用说，他会帮助你扛起很多事情，这时候一定要授权给他们，让他们发挥其主人翁，把骨干的作用发挥出来；中流的70%，你需要设法能够提高他们的水平；最后10%，也是表现不佳的10%，该淘汰的也是要淘汰的。

三、保持高密度作战

一边奔跑，一边学习。最佳的学习提升状态一定是高强度作战的同时，不断学习和吸收新知识。量大从来都是制胜的关键，只有采取了大量的行动，才能掌握的越来越好，没有重复的行动，就没有办法做到熟练和提升。

四、共同愿景

当我们去听《湖畔三板斧》的时候，它大多数时候都在提使命、愿景、价值观，这个听起来很虚，其实非常重要。当有了共同的愿景，才有资格谈共同目标和向心力，共同愿景需要花费大量时间去探寻且不断强化为组织的共识，在一个团队的成长中这个是非常重要的一环。