对于许多领导者来说，担任CEO是他们职业生涯中的关键目标，是几十年辛勤工作的顶峰，然而，CEO这一角色也是任何企业中最具挑战性和要求最高的职位之一，尤其是在不确定性和动荡时期。
自2022年中期麦肯锡CEO卓越中心（MCCE）领导力项目启动以来，已有约100位CEO参加了该项目，这些来自非洲、亚洲、欧洲和中东的高级领导者坦诚地与我们分享了他们的成功与挣扎。
本文以我们与MCCE参与者讨论中得出的丰富定性见解，补充了这些定量数据，讨论了他们在任期内面临的不可避免的不确定性，这些不确定性往往源于五个常见的困境中的一个或多个。每个困境都涉及在多个可取的结果之间取得平衡，而这些结果可能是——或看似是——不兼容的，例如，CEO如何在保留企业核心业务与创新未来之间找到平衡？他们如何在实现短期成果的同时投资于长期的组织健康？他们如何在完全投入角色的同时保持个人身份？
通过阐明CEO在这些艰难时刻中学到的经验教训，我们希望揭示CEO体验中鲜少讨论的一面。CEO的旅程可能是孤独的，即使是最成功的CEO也会经历怀疑和脆弱的时刻。我们希望这篇文章能引发关于当今CEO面临的众多重叠挑战的公开讨论，以及他们可以使用的策略和结构，以提高工作表现并保持个人的幸福感。
当今CEO面临的五大困境
CEO每天要在广泛的问题上做出许多大大小小的决定，这通常意味着要在多个可能的结果之间进行优化，并在困难的权衡中进行平衡。管理这些决定是CEO角色的核心，这个角色“位于所有矛盾的交汇点”。我们与CEO的对话表明，这些决策时刻最常涉及以下五大关键困境中的一个或多个。
困境1：在保留核心业务与创新未来之间找到平衡
对于大多数CEO来说，保留企业核心业务至关重要，因为他们希望尊重历史和既有品牌的商业价值。Arconic前董事长兼CEO、Siemens前总裁兼CEO Klaus Kleinfeld表示：“当一家公司已有百年历史时，许多人已经做了许多正确的事情。我是站在巨人的肩膀上。我的前任们做出了有利于我的决定。”与此同时，我们采访的CEO们也意识到他们所处环境的快速变化，尤其是在亚洲，并且需要不断创新以确保他们的组织适应未来并保持市场地位。
平衡这两个重要目标对运营家族企业的第二代和第三代CEO来说尤为具有挑战性，他们既希望保留家族遗产，同时又必须为未来进行创新，例如，东南亚一家家族企业的CEO在试图转型以避免失去市场份额时，面临的最大障碍之一是如何在家族内部获得支持。他最终通过确保其高管团队——包括“旧班底”和新聘请的专业人士——共同拥护公司的新使命宣言，成功带动了所有利益相关者的参与。为了实现一致性，他进行了多次反复沟通，并举行了多次市政厅会议，广泛传达更新后的愿景。结果是，企业变得更加以客户为中心，并且数据驱动型，且仍然以传统的家族价值观为基础。
对于上市公司来说，管理这种困境也具有挑战性。一家制造公司的CEO必须在公司投资组合中的两个业务之间分配资源。第一个业务是主要的收入来源，但需求正在萎缩，第二个业务处于快速增长的领域，但需要大量投资并且目前处于亏损状态，要在市场中站稳脚跟，需要进行积极的转型，包括重新培训或替换现有人才。
Westpac集团的前CEO Gail Kelly 强调，创新与保留核心业务并不是对立的目标。她说：“核心是业务的心脏，企业应继续在核心领域进行创新，以实现和维持绩效，同时建立新业务。保留核心需要持续的创新。”CEO可以通过深思熟虑和战略性的创新来发展公司，而无需冒过大的风险，同时尊重历史，保留资产、价值以及成功的遗产。
困境2：在实现短期成果的同时投资于长期表现
CEO希望确保他们在长期内“为公司做正确的事情”，并做出那些将创造可持续价值的艰难决策，然而，他们同时也面临来自董事会和其他利益相关者的相互矛盾的观点压力，要求他们通过提升短期价值来推动业务发展，这种做法可能不会使公司在长期内获得成功。
在充满挑战的时期，关注短期成功尤其具有吸引力。一位CEO带领公司完成了一次广泛的公司转型，使公司在2022年创下纪录，但随后在2023年面临一系列行业范围内的困难。他告诉我们，“很难保持转型的进度”，“我知道我在做的是对的，但结果并未如期显现。”
优化短期策略也可能是一个冒险的选择。Random House前CEO Peter Olson曾后悔没有更多地考虑两家出版社合并的过程：“我过于关注实现短期目标，而忽视了企业文化和人才发展。”
在短期和长期目标发生冲突时，选择坚持长期战略的CEO可能更能够承受其他压力。在选择的长期战略中建立和维持广泛的支持可以帮助CEO应对压力。
然而，在许多情况下，短期和长期目标可以是相互独立的，甚至是相辅相成的。正如Gail Kelly所说，CEO需要同时关注短期和长期目标：“CEO需要有一系列项目，其中一些将在短期内取得成果，而另一些则将在长期内实现。”Kelly认为，在整个过程中，与投资者和董事会进行清晰和透明的沟通至关重要。CEO需要避免过度承诺而未能兑现，并且如果一个项目需要比预期更长的时间或需要更多投资时，应当坦诚相告。
困境3：管理明星个体与最大化团队集体表现
我们采访的CEO们希望支持其高级领导团队中的每一个成员充分发挥潜力，并有机会展示和发展他们独特的优势，同时，CEO还需要优化整个团队的表现，这可能要求他们不仅关注个体或人际关系，还要关注技能组合。
一些CEO表示，他们发现管理那些虽然能持续交付出色成果但与其他高层团队成员合作不佳的个性化明星员工十分困难。回想起来，一些CEO认为没有及时处理这些有毒的高绩效者是他们最遗憾的事情之一。高层团队中的摩擦和凝聚力的丧失往往导致严重的长期问题，包括公司失去珍视的团队成员。
Gail Kelly指出，CEO有时会因为不愿承认自己做了错误的选择，而保留某个员工过长时间，然而，“如果这个人不适合企业文化，那么对该员工本人和公司来说，CEO最好尽早做出决定。”
一些CEO，尤其是那些正在进行转型的公司领导者，还提到了一个相关的难题：在长期任职的忠诚员工和拥有必要技能以推动公司转型但可能无法完全认同公司价值观的新员工之间找到平衡。
Ikhlas Capital的创始合伙人兼CIMB集团前主席兼CEO Nazir Razak 强调，CEO需要有效管理这两类员工：“好的管理始于区分谁是‘使命驱动者’，谁是‘雇佣兵’，而管理和薪酬结构往往需要有所不同。当业务顺利时，雇佣兵可能是最容易放在角色上的人，但你需要有明确的继任计划，因为你永远不知道他们何时会离开。”
对于Nazir Razak来说，最困难的挑战是管理那些可能获得CEO完全信任的“有毒明星”员工。他通过与这些个人合作，看看是否有可能促成改变，如果不能，他会特别努力地为即将离职的员工在公司外找到一个新角色。“你如何让这个人离开至关重要，”他说，“公司里的每个人都在观察你作为CEO的行动。”Klaus Kleinfeld相信一个强有力的甄选过程，既评估绩效也评估价值观。一旦选择了某人，他就会以信任来欢迎他们。他坚信，基于信任和价值观的环境最有利于可持续的高绩效文化的成长，而这种文化依赖于改进和创新，然而，任何严重损害组织价值观的人，即使他们是明星员工，也必须被解雇——理想情况下，这一解雇过程应该非常公开，以便让整个组织明白其中的道理。
困境四：在授权他人和保持结果控制之间找到平衡
授权是一项CEO的重要技能；授权他人对公司整体绩效以及领导者的培养和发展都很重要，与此同时，CEO最终要为公司的结果负责，因此他们可能不愿意放弃控制权。
对于新任CEO来说，这种平衡尤为具有挑战性，他们可能需要从在之前角色中可能需要的操作者心态过渡到指挥者的方式。即使对于任职时间较长的CEO来说，决定如何以及在何处放权也可能是一个持续的挑战。一位东南亚的资深银行CEO承认，由于担心团队可能会犯错，他仍然难以抽身。因此，他经常在办公室待到很晚，查看详细的报告以发现可能的错误。
在授权与问责之间找到平衡是CEO面临的持续挑战。通过创建一个允许团队在相对低风险环境中失败并从中学习的结构，CEO可以帮助改善公司，同时确保适当程度的监督和指导。
此外，组建一支值得信赖的直接汇报团队可以帮助CEO将日常责任和决策授权出去，从而使他们能够专注于大局，同时，授权通常可以改善公司的表现，正如Peter Olson所说：“CEO可能认为只有他们自己可以做出关于任何事情的最佳决策，但实际上，如果你有一个合适的团队，他们每个人在自己的领域内会比CEO更了解，并做出更正确的决策。”
即使有审慎的招聘、明确的角色分工和适当的保障措施，组织仍然会犯错——这是CEO需要接受的现实。Peter Olson表示，他作为CEO面临的主要挑战之一是“学会放弃完美主义，专注于那95%做得好的工作，而不是那5%没做好的工作。”
CEO可以根据具体情况决定在哪些方面保持控制权，在哪些方面进行授权。Nazir Razak强调，CEO需要根据公司的需求不断调整自己的管理风格：“在转型期间，可能需要采取更权威的方式，之后CEO可以放弃一定的控制权。”他说，“聪明的CEO经常审视自己，看看自己是否仍然是管理这家企业的合适人选。”
困境五：在全身心投入CEO角色的同时，保持个人身份和使命感
大多数领导者都希望在最高水平上发挥作用，这需要极度的专注、承诺和韧性。Peter Olson的经验是：“当我接手这份工作时，这份工作占据了我的生活。”与此同时，CEO们也希望拥有一定的个人生活，包括维持和建立个人关系以及追求其他兴趣。我们采访的CEO们发现，找到这种平衡是一个长期的挑战，这在亚洲尤其如此，那里员工的倦怠率明显高于全球平均水平。
但许多有经验的CEO表示，在某个时候，他们意识到需要找到一种可持续的平衡来在其角色中表现出色。正如Gail Kelly所说：“经历一个繁忙或具有挑战性的时期是可以的，但这不能成为你整个CEO生涯的全部。你需要过完整的生活，而不仅仅是工作部分的生活。” CEO们采用了不同的策略来实现这种平衡。有人表示，他会安排出时间窗口，让自己能够全身心地待在家里，而不是在家时还不断被干扰，其他许多CEO都表示，专注于“活在当下”，无论做什么都要百分之百投入是非常重要的。
除了这些技巧，那些表示自己已经找到了平衡的CEO们都有一个共同的特质：他们找到了自己的“北极星”。拥有一种使命感使他们能够保持平衡、清晰和目标感。一位建筑公司CEO分享了他希望建设能够支持国家经济和社会进步的基础设施的愿望，同样，一位零售公司的CEO也充满激情地谈到了她希望在自己的国家培养下一代人才的愿景。
拥有一个整体的使命感帮助CEO们摆脱了工作只是为了完成一系列KPI的感觉。Aberkyn Asia的领导者、麦肯锡的CEO领导力教练Fabrice Desmarescaux说：“那些找到更大平衡的CEO更看重的是旅程，而不是目的地。追逐目标，无论是股价还是市场份额，都会让人产生一种永久的不满足感，并产生一种错觉，即我们达成目标时就会感到幸福。事实上，情况完全相反。”
一旦CEO明确了自己的使命，他们往往会发现自己有相当大的能力来设定或重新定义目标和KPI。一位CEO花了九个月的时间拓展她公司的举措和目标，以确保她的使命与公司的使命保持一致。在这段旅程之后，她确信新的KPI不仅对公司有意义，而且对社会、环境和她的员工也有益。
最后，对于CEO来说，带着完整的个人身份、价值观和目标进入办公室，而不是迎合CEO的刻板印象，可能会很难，但全面投入这一角色恰恰需要这么做。正如Fabrice Desmarescaux所说，“最糟糕的自我迷失方式就是失去对自己价值观的关注。在巨大的业绩压力下，CEO可能会受到诱惑而走捷径，或者采用合法但不道德的做法，这是一条危险的滑坡路。” Gail Kelly认为，带着完整的自我进入工作场所并坦诚面对这一点，可以带来好处：“广泛分享你的生活方面能够与你的利益相关者建立更深层次的关系，因为他们会看到你是一个他们可以联系到的人。”
采访领导者的重要启示
CEO通常会同时面对上述一些或全部困境，例如，一个CEO可能正在试图实现业务现代化，同时也在努力赋能一个被微观管理的团队或重新调整难以处理的个性——与此同时，还要努力保持一个平衡的、目标驱动的生活。
以下几点可能有助于CEO和有志成为领导者的人应对其角色中固有的挑战。
1. 接受“并且”而非“要么/要么”的思维方式。虽然做出权衡是CEO角色的基本职责，但两个（或更多）相互竞争的结果或特质实际上可能是兼容的，甚至是互补的。当面对一个艰难的权衡时，CEO应抵制选择一方而放弃另一方的诱惑。相反，他们应该努力超越对立，找到一个能够满足权衡双方需求的新解决方案空间，这样，对立面可以成为机遇，这需要有灵活性、创造力和沟通透明的意愿，以及对持续学习和改进的承诺，最终，接受权衡可以帮助CEO建立信任、韧性和组织的可持续成功。
2. 寻找你的支持网络，并允许自己表现出脆弱性。领导一家公司可能是一项孤独的工作。CEO需要确保他们有足够的系统来获得所需的支持。一个由同行CEO组成的网络可能是特别有用的建议和鼓励来源，这些网络可以是正式的——可能通过培训项目或利益社区建立——也可以是非正式的，关键是，这个网络必须提供一个安全的空间进行开放、讨论和分享。印度国家银行前主席O. P. Bhatt建议，“脆弱性有时会被误认为是弱点，但我认为这是一种力量，因为它能给你带来意识，并在以敏感方式处理时，能以非常积极的方式将人们团结在一起。”
3. 不断重新评估你的优先事项，并保持开放的心态。对于Klaus Kleinfeld来说，“北极星”可能在一生中发生显著变化，但“它反映了你希望在生命结束时成为怎样的人。拥有这种清晰感使你能够塑造自己的命运，而这只会部分由你的职业生涯决定。” Peter Olson表示，CEO应该对自己真正感到满足的事情、他们喜欢和不喜欢的任务和活动保持诚实，并且定期重新评估他们的工作是否符合这些标准。他主张，“如果不符合，他们应该花更多的时间做那些给他们带来最大快乐和兴奋的事情——他们的增加的热情也会激励整个团队。”
4. 定期抽出时间反思并重新连接你的使命。缺乏目标感以及个人使命与公司使命之间的不一致会对工作满意度和表现产生不利影响。经营公司的日常工作可能会显得无止境，但抽出时间来反思你的个人使命以及你对公司的价值对于最大化你的影响力至关重要。
许多领导者将回顾他们担任CEO的时光视为职业生涯的高峰之一。很少有其他职位能提供同样的机会，让你有意义地指导业务建设、人才发展和更广泛的社会目标，然而，即使是最成功的CEO也会经历怀疑和脆弱的时刻。通过在任期内留出反思的时间，CEO可以确保他们忠于自己的使命，并创造出能够为下一任领导者奠定基础的价值。
