新一轮国企改革深化提升行动逐步正式拉开帷幕，进一步要求国资国企在中国式现代化的时代新征程中发挥更加重要的功能作用，全面提升核心竞争力，推动国有经济的高质量发展。
如何总结上一轮改革存在的问题和不足，理解新一轮深化提升行动的深意和要求，明确对于地方平台公司的改革方向和趋势，本文将对此进行解读和分析。
回顾国企改革历程
洞察地方平台公司现存问题
回顾国企改革的历史，目前普遍的看法是国企改革经历了四个阶段：
第一阶段是从1978年开始，围绕放权让利、转换经营机制，目的是搞活国有企业；
第二阶段是从1994年到2002年，这段时间改革主要围绕股份制改造和建立现代企业制度进行，目的是对传统国有企业进行公司化改造；
第三阶段是从2003年国资委成立到党的十八大召开，围绕完善国资监管体系的核心推进改革，目的是使国有企业保值增值，做大做强；
第四阶段是从党的十八大开始到三年行动计划收官，这一轮国企改革是围绕国有经济的实现形式、国有资产的分类、国有资本的监管体系、国有企业和混合所有制企业运营方式等领域，出台了“1+N”改革政策体系，重点解决国资布局结构调整优化、国企效率低下、国资监管与国企市场化运行关系等核心问题。
2020年，中央提出开展国企改革三年行动方案，意图将“1+N”政策体系以“施工图”的方式抓重点、补短板、强弱项，把已出台的政策体系进一步落实落地。到2022年底，“三年行动方案”主要任务在央企、省属企业层面已经基本完成，并且在“中国特色现代企业制度和国资监管体制、国有经济布局优化和结构调整、国有企业活力效率三方面取得明显成效”（翁杰明，2022年6月）。
但对于广大地方市属、区属和县级平台类国企，由于自身肩负着地方政府重大项目建设和投融资重任，融资输血、完成任务是首要目标，对于自上而下的国企改革政策的贯彻和落实多数存在改革不到位、方向不明确、转型不彻底的现象，主要表现在：
1
平台公司市场化、产业发展方向不明确，缺乏产业竞争力
地方平台公司随着近年来的整合重组，通过“合并同类项”使得企业数量减少很多，单一平台公司的规模明显提升，在提高信用评级和提升融资能力方面成效显著，但业务繁杂、主业不清、整而不合的问题依旧突出，并且多数业务都是以基建施工、地产开发和资产运营为主，如何找到符合地方发展诉求的产业方向，是平台公司普遍面临转型难题。
2
历史积累了大量的债务问题，包袱过重制约改革成效
平台公司通过直接、间接等各种融资方式累计产生的公司债务是当下地方隐性债务问题的根源，“发债-融资-还债-化债”是当前平台公司的首要工作，近两年是平台公司的还债高峰期，平台公司的负责人和政府主管部门都将主要精力放在债务问题化解上，对于企业管理改革重视程度不够、改革紧迫性不强。
3
政企权责界面不清、企业内部母子公司界面不清、现代企业治理结构不完善
“政企分开、权责分明”是现代企业的主要特征，国企公司制改革从90年代至今已经历经四十多年，建立现代企业制度已经深入人心，但具体到地方平台公司，公司一委三会一层虽然形式上已经建立，但是董事会职权落实不够、外部董事履职能力有待提高，党组织与董事会、经理层的权责边界难以厘清，母子公司职责权限模糊，管资本主要还停留在口号上。越到基层，政府和企业之间的行政隶属关系依然存在而且很严重。
4
企业市场化经营机制没有真正建立，工效挂钩脱节，企业活力不足
在三项制度改革方面，经理层成员任期制契约化改革走形式，绩效结果不能刚性兑现，干部人才结构不合理，人岗匹配度低，缺乏淘汰机制，绩效较差或胜任度低也不会降职；灵活性的用工机制未建立，国企工作都是“铁饭碗”，只要不犯错就不会被辞退；市场化薪酬改革仍不到位，工资总额的工效挂钩机制覆盖面窄，人力成本投入产出效率较低，“大锅饭”现象严重，中长期激励手段单一，基层企业不敢用、不会用，员工干事创业的积极性不高。这里，了解国企资产管理解决方案
新一轮国企改革
深化提升行动方案解读
自2022年党的“二十大”报告提出“深化国资国企改革，提升企业核心竞争力”，首次提出国企改革深化要求，国企改革新方向是提升核心竞争力，到2022年中央经济工作会议习近平总书记讲话中首次提出国企增强核心功能，正式部署谋划新一轮深化国有企业改革行动方案，中央历经多次重要会议，逐步明确了新一轮国企改革深化提升行动的主要内容。
2023年10月1日，国务院国资委《求是》发表文章《深入实施国有企业改革深化提升行动》，这是国务院国资委首次公开发表新一轮国企改革深化行动的行动纲领，本轮改革的重点任务和行动指南也正式亮相，至此，中国国企改革迈入新的征程。
本轮国企改革深化提升行动的主要内容可以概括为“1、3、2、3、8”：
1个目标
做强做优做大国有资本和国有企业；
3个明显成效
力争在增强国有企业服务国家战略功能作用上取得明显成效，在推动国有企业真正按市场化机制运营上取得明显成效，在加快建设世界一流企业和培育专精特新企业上取得明显成效；
2个途径
以“提高核心竞争力”和“增强核心功能”为主要途径；
3大作用
推动国有企业在建设现代化产业体系、构建新发展格局中充分发挥科技创新、产业控制、安全支撑三大作用；
8大举措
在更好服务国家战略为导向的功能性改革方面的措施包括：
1. 完善科技创新机制，实现高水平科技自立自强；
2. 优化国有经济布局，促进现代化产业体系建设；
3. 强化重点领域保障，支撑国家战略安全；
在打造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企方面的措施包括：
4. 加大市场化整合重组力度，优化资源配置；
5. 完善中国特色国有企业现代公司治理和市场化运营机制，提升活力效率；
6. 健全以管资本为主的国资监管体制，完善监管服务；
在全面加强国有企业党的领导和党的建设方面的措施包括：
7. 完善党领导国有企业的制度机制；
8. 打造高素质专业化国有企业领导人员队伍；
本轮国企改革深化提升行动重在保持改革的持续和深化，围绕国企的功能使命为主题是最大亮点，尤其是服务国家现代化产业体系建设方面，可以说是本轮改革提升行动是“中国建设现代化产业体系”的施工图。
国有企业需要服务于国家所需、产业所趋、产业链供应链所困，尽己所能、服务国家重大战略，在功能性、结构性改革和体制性、机制性改革寻求新的突破，更好发挥国有企业的经济主导和战略支撑作用，提升国家综合竞争力。
地方平台公司
在国企改革深化提升行动的关键突破
根据新一轮国企改革深化提升行动的方向要求，结合地方平台公司的能力禀赋和短板问题，地方平台公司可重点从以下六个方面推动实现关键问题的重点突破。
1
完善科技创新机制，打造区域创新生态圈，提升国企新质生产力
新一轮国企改革深化提升行动将“科技创新”放在首要突出位置，表明本轮改革积极响应当前国家建设科技强国的顶层战略要求，但真正承担国家级战略科技力量的国企还是以大型央企、省属国企为主力军，地方平台公司无论是产业技术方向、技术人才储备、创新资源积累还是科创应用领域均普遍存在较大的短板。
地方平台公司可以基于自身实际情况，首先围绕地方区域经济的创新需求，着重在本地传统产业的技术智能化改造、管理数字化提升、生产绿色化应用三个方面进行布局，为本地传统产业的转型升级提供科创赋能。同时，围绕本地规划部署的新领域、新技术、新方向，主抓应用型、改良型创新布局投入，尽量减少过大、过长、过高风险的研发投入，通过科技创新孵化机制建设，打造创新产业孵化器，整合高校院所、科研机构、龙头企业、产业基金等创新资源，成立产业创新平台，深化内外部创新协同，加强成果转化激励，积极培育本地区域创新生态圈。
2
服务区域经济布局，促进地方现代化产业体系建设
新一轮国企改革深化提升行动提出“国有企业是现代化产业体系建设的主力军”，现代化产业体系包括前瞻性战略性新兴产业，也包括传统产业的转型升级。对于地方平台公司而言，除了积极参与本地鼓励的新型产业方向布局之外，推动传统产业的转型升级也应发挥应有的功能作用。
对于地方需要培育发展的新兴产业，地方平台公司可以充分发挥自身在投资、建设、招商、服务等方面的优势，通过打造新兴产业园区，吸引新兴产业的龙头企业入驻，做好产业运营和生态服务工作，促进新兴产业实现聚集，推动产业链建链、补链、延链、强链，有力提升本地产业影响力。
对于地方存在的传统产业，尤其是针对一些小、散、乱、弱的单一产业，地方平台公司可以担当本地产业的“链长”角色，推动本地产业的整合提升和方向引领，比如可以和本地发展依旧但规模不大的现存企业合作，以混改的方式共同成立产业集团，整合产业链上下游资源，补短板、强优势，打造区域级产业链平台，规范提升行业生产技术、促进供需精准匹配、加强市场营销推广、推动商业模式创新，力争打造区域产业新高地。
3
健全以管资本为主的国资监管体制，打造地方国有资本投资运营示范公司
在“管资本”为主的国资监管体制方面，从国企改革三年行动方案的“形成”到新一轮国企改革深化提升行动的“健全”变化，可以看出前对于“管资本”的认知形成和基本监管体制的建立已经初步完成，未来的改革方向就是进一步巩固和提升。很多地方平台公司都主动提出了向国有资本投资运营公司转型的目标要求。但是从公司的功能定位、权责边界、治理结构、管控模式和资本运作能力等方面来看，依旧存在诸多不足，甚至越往基层，两类公司的改革趋向于停滞状态，或者只是“换汤不换药”。
创建两类公司是国有企业面向未来发展的新的组织形态要求，是争取更大政策自主性和改革优先权的重要机会，广大地方平台公司应高度重视，并严格按照两类公司的改革要求推动内部改革，重点是：
1.
理清与出资企业的权责边界，明确授权放权事项清单；
2.
完善公司治理结构，推动党组织、董事会、经理层相协调运转、有效制衡；
3.
建立精简高效的组织机构，总部突出战略引领、资源配置、资本运作、财务监管、风险管控、绩效评价等职能，将具体生产经营职能下沉到所出资企业；
4.
调整集团管控模式，健全以战略管控和财务管控为主的分类管控体系；
5.
着力提升资本运作能力，加强专业人才引进，将公司打造成国有资本投资、持有、运作和流转平台，构建“股权投资—股权管理—股权经营”为主的业务模式，积极打造地方国有资本投资运营示范公司。
4
加大市场化整合重组力度，提升集团整体竞争优势
新一轮国企改革深化提升行动提到进一步加大市场化整合重组力度，目的是实现资源的优化配置，做强做专国有企业。但对于地方平台公司而言，随着近年来“注销一批、整合一批、转型一批” 思路下，总体上平台公司的数量有所减少，但是越往基层，甚至仅有一家平台公司，整合的目的是做大企业规模，提高融资评级和融资评级，主业数量不减反增，机构更加臃肿庞杂，与中央国企改革思路相悖。
建议地方平台公司在初步整合后，重新梳理顶层规划，明确集团核心功能定位，加强主业和投资管理。在核心功能维度，地方国企首先要服务于区域经济之所需、区域发展之所困，进一步深化业务的功能分类，将承担战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等不同使命任务的企业重新分类，设定差异化的绩效考核目标和管理约束要求，有效引导子公司的经营方向和任务重点。
在主业投资管理方面，应按照专业化投资、经营、管理的要求，聚焦集团主业发展，将业务板块有效划分为基础型业务、发展型业务和机会型业务，逐步退出不具备竞争优势的非主业业务，实现资源向主业集中，不断提升产业核心竞争力，并严控非主业投资，坚决杜绝超出财务承受能力、盲目并购等非理性投资。
5
规范国有企业现代公司治理机制，打造地方现代新国企
新一轮国企改革深化提升行动依旧关注解决国有企业的活力和效率问题，尤其是区县级平台公司，现代化的公司治理机制往往没有完全建立，董事会外部董事人数占少数甚至没有外部董事，董事会和党委会人员重复，党委会“前置研究”变成“前置决策”，董事会的治理决策作用没有发挥，经理层职责不清、角色缺位等现象较为普遍，甚至存在建立完善的治理结构对于最高决策者的一言堂决策会形成掣肘和牵制的思想风气。
首先，完善的现代企业治理结构是受到《公司法》的严格保护和法律要求的，主要目的是解决防范企业的决策风险，强调的是权力的制衡监督和有效协同，体现的是“法治思想”而不是“人治思维”。其次，充分发挥董事会的决策作用，有利于提高决策的科学性和正确性，当引入外部董事积极参与公司决策时，企业内部的经营议案可以吸取更多市场化的经验判断，与内部董事形成很好的互补，改变过去“一言堂”“家长式”的决策体系，防范国有企业经营风险和国有资产流失。
6
构建新型经营责任制，健全激励约束机制，激活国企内部活力
新一轮国企改革深化提升行动提出“更广更深落实三项制度改革，全面构建新型经营责任制”，可见建立以三项制度改革为主要内容的新型经营责任制依旧道阻且长。纵观我国四十年的国企改革阶段，围绕以人为核心、激发企业内在活力始终是改革的主线。无论是扩大企业经营自主权，建立经济责任制，还是开展经营承包责任制，推进公司制、股份制改革，都是在不断下放落实经营责任，释放企业和员工工作主动性，增强企业内在活力动力。
对于地方平台公司，深化三项制度改革，可以结合自身实际重点围绕三个点进行有效突破。首先是落实经理层成员任期制和契约化，打造契约关系，改职务为岗位，打破“身份管理”观念，以契约的方式明确权责利，从班子“一勺烩”到个人责任的“认同”与执行，副职亦需要明确具体分工、职责和任职要求，并开展个性化考核和薪酬刚性化兑现，体现奖优罚劣，充分体现差异化。
其次是，推行内部竞聘上岗机制，坚持“公平公开、竞争择优”原则，完善集团市场化选人用人工作程序、评价体系和淘汰机制，强化市场化选拔优秀管理人员。
第三，实行多种形式的中长期激励，选择相对好用、实用的激励手段，如超额利润提成、风险抵押金、项目节点奖励、专项贡献激励等，加强对关键岗位、核心人才、技术骨干等人员激励，真正做到激励与约束相结合、风险与收益相对称、公司利益与个人利益相一致。
国企改革之路漫长艰辛、任重道远，改革的过程需要破除旧观念、旧体制、旧习惯，势必也会遭遇一些阻力和困扰，带来一些问题的反复和挑战。但越是严峻复杂、任务艰巨的局面，越需要用足用好改革这个关键一招，以改革精神、改革力量、改革手段、改革方法开路破题，推动发展，破除弊病，应对变局。
相信随着国企改革进入攻坚期和深水区，国企改革如何在地方国企层面做深做实是当前的最大挑战，但如总理所说，“坐在办公室碰到的都是问题，下去调研看到的全是办法”，随着改革向下，一定会有更多的新思路新办法涌现出来，支持我们有效应对各种复杂局面，并逐渐形成新的模式、新的趋势，为中国式现代化伟大进程贡献新力量。
来源：山东明源云，本文已获授权，对原作者表示感谢！
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