近日，据多家媒体报道，蔚来汽车对其内部多个服务板块进行了不同程度的调整，包括终端销售团队、UR Fellow部门（售后客户服务）、NIO House运营以及售后门店等。

据称，此次调整提供了裁员及调岗等方案，裁员比例大约在10%左右，不同地区可能存在差异。上海地区的UR Fellow部门团队总人数约为80人，此次裁员优化了7至8人，裁员比例约为10%；深圳地区UR Fellow团队的裁员比例高达50%。同时，蔚来NIO House的店长职位被取消，运营人员缩减至3-4人，部分服务由第三方兼职替代。

此次裁员的背景与蔚来持续低迷的销量及巨额亏损密切相关。2025年1-2月，蔚来的交付量分别为13863辆和13192辆，虽然同比有所增长，但相较于稳居新势力前列的理想和一路狂奔的小鹏，差距依然明显。财报显示，2024年第三季度蔚来净亏损50.6亿元，自2018年以来累计亏损超800亿元。

为应对挑战，蔚来正在积极推进组织变革，将基于长期价值结合短期经营目标重新评估很多业务和项目存续的必要性，落地“基本经营单元”（CBU）经营机制。该机制将蔚来所有经营工作拆分为多个互不重叠、独立核算的基本经营单元，每个单元都需明确投入产出比（ROI）指标，按照员工工时核算用人成本，以提升部门人效。

此外，蔚来还推出了供应链极限降本、非核心业务收缩、销售体系重构以及长期主义再定义等核心举措。例如，蔚来手机团队已并入数字座舱部门，乐道与蔚来品牌渠道合并，服务总仓搬迁每年节省成本2亿元等。同时暂缓3年以上长期项目，服务策略从“过度投入”转向商业可持续。

蔚来CEO李斌对这场变革高度重视，他在内部会议上表示，当前挑战巨大，其他品牌已“考上大学”，而蔚来仍在“复读”。此次裁员和调整被视为蔚来组织变革中优化管理、提升效率的重要环节。尽管蔚来过去四个季度每季度亏损均超50亿元，但李斌仍将单季盈利目标提前至2025年第四季度，并设定了44万辆的年度交付目标。他将2025年定义为蔚来的技术大年、产品大年、换电站建设大年和国际化大年，计划今年推出多款新车型，并加速进入25个海外市场。

蔚来的裁员与组织变革反映了新势力车企从“烧钱扩张”向“精细化运营”的转型阵痛。未来，蔚来能否有效复制小鹏组织调整后的增长路径，仍有待关注。